Maurice Thevenet, Auditoría de la cultura empresarial

Portada
5. Reseñas y comentarios de libros

Maurice Thevenet, Auditoría de la cultura empresarial, Madrid, Ediciones Díaz de Santos, S.A., 1992, 195 Págs.

El concepto de cultura empresarial.- Este concepto se ha puesto de moda, pero ello no significa que sea fruto del azar, al contrario, demuestra una evolución de las mentalidades administrativas. Las razones de este éxito radican en que este enfoque busca aportar soluciones a los problemas administrativos, describe y explica las organizaciones y permite poner de relieve algunos aspectos de la organización.

A diferencia de otros enfoques, la cultura empresarial concibe el siguiente esquema:

.................................P R O C E S O.
PRINCIPIOUna solución adaptada a la empresa
FIN Ser uno mismo
CRITERIOS DE ÉXITOCoherencia con la cultura de las empresa
MEDIOS DE ACCEDER AL RESULTADODefinición de la cultura
EJEMPLO: EL LIDERAZGOUn proceso de desarrollo y de erradicación del liderazgo.

Para que la cultura empresarial haga un aporte significativo se necesitan dos factores:
-hacerla operacional.
-tener modelos de referencia para poder imitar (como los que se presentan en el libro "En busca de la excelencia".

Como cualquier nuevo concepto o tendencia, la cultura empresarial suscita grandes esperanzas.

Cada empresa tiene su propia personalidad d "identidad", la que no se define al nivel de las anécdotas, sino que es "el fundamento lógico de los sistemas de gestión".

La cultura no es un estado, sino que evoluciona permanentemente, aunque pueda ser lenta. El ciclo de vida de un ser viviente no necesariamente es aplicable a la empresa, pues la cultura es la reacción de la empresa a las nuevas situaciones y si logra adaptarse, persistirá. A veces la cultura puede ser una barrera al cambio, pero el ideal es la cultura de la excelencia, que sea sólida, pero esta solidez debe permitirle adaptarse a su entorno. El reto es constituir una cultura que permita resolver los problemas y lograr que la empresa obtenga resultados.

La cultura de la empresa debe entenderse simultáneamente integrada a la cultura del medio (nacional, regional, sectorial, etc) y a las subculturas que integran a la cultura de la empresa.

La cultura nacional.
Brilman ha dado un ejemplo de las diferencias en culturas nacionales en el ámbito empresarial:

JAPÓNFRANCIA
-El grupo prevalece sobre el el individuo-Sólo cuenta el individuo
-Respecto de los niveles jerárquicos-Respeto limitado de la jerarquía
-Jefe mediador, paternalista-Jefe distante e imagen de excepción.
-Homogeneidad ideológica de la sociedad-Heterogeneidad ideológica de la sociedad

A continuación se presentan los resultados de investigaciones sobre las actitudes y percepciones de 1,768 directores de 15 países occidentales. Otro estudio de Geert Hofstede intenta demostrar que las motivaciones, el liderazgo y las estructuras organizativas dependen en gran medida de las culturas de cada país. En otro estudio, el mismo autor demuestra que un mismo grupo de trabajadores de 40 países, algunos temas del management, como el enriquecimiento del trabajo, se tratan de manera distinta, dependiendo del concepto que se tenga de naturaleza humana. La conclusión es que hay que considerar las características culturales para adaptar las nuevas herramientas del management. Las subculturas. La empresa es, al mismo tiempo, un conjunto de culturas de los distintos grupos que la componen: obreros, empleados, mujeres, directivos, etc. Estos grupos tienen culturas diferenciadas que coexisten en la empresa. Estas culturas son formas comunes de representación, representaciones unificadas de la realidad, con su propia relación de trabajo y un patrimonio común de experiencias. Las subculturas son más patentes en los grupos discriminados y se desarrollan permanentemente en forma autónoma.

Las culturas no son programadas ni son fruto de un proyecto empresarial. Es habitual que los dirigentes tengan una cultura que no es compartida por el resto de las personas de la empresa

Algunas variables en torno a las cuales se pueden agrupar los miembros de una empresa son las siguientes:
-la formación profesional.
-la actitud con respecto del trabajo.
-la localización geográfica.
-la comunidad en la historia de la empresa o de parte de ella o de una generación.}

Los límites de la cultura empresarial.
La aproximación a una definición de la cultura empresarial lleva a resolver el siguiente dilema: ¿La cultura es o tiene una cultura?.

Si la empresa tiene una cultura, se entenderá por ella una parte o un tipo del patrimonio de la empresa, en el otro caso, la empresa funcionaría como una cultura y sería una forma de describirla, de la misma forma en que se describe una cultura social etnográfica, como una tribu del Amazonas.

Desde la perspectiva patrimonial, la cultura será un subsistema, similar a los subsistemas tecnología, estructura, productos y hombres.

Como susbsistema, la cultura puede ser descrita y se deben establecer las relaciones con los otros subsistemas. Según M. Bosche la cultura corporativa toma los siguientes componentes: -Valores (lo que la empresa entiende por bien y por mal).
-Ritos de celebración (formas de celebrar acontecimientos notables, competencias, evaluaciones).
-Símbolos materiales u orales (resumen de sentimientos importantes de lo que cree).
-mitos (recuerdos de hechos importantes, imaginarios o legendarios).

Si la empresa es una cultura se abandona el análisis funcional o de sistemas y se pasa a un método antropológico o etnográfico "como si se tratase de una tribu lejana".

Este enfoque tiene tres perspectivas:
-Cognitiva (extraer el conocimiento común utilizado por los integrantes de la organización para percibir, ordenar y analizar los comportamientos) -Simbólica (cómo se ha llegado a compartir un sentido común de realidad, más que la empresa, es el proceso en que se comparte la visión común, que es el objeto de estudio). -Estructural (descubrir los esquemas de la organización y quiénes estructuran toda su historia).

Un concepto operativo de la cultura.
La definición clásica de cultura organizacional de Schein contiene los elementos descriptivos esenciales:
-las creencias son compartidas.
-operan en forme inconsciente.
-permiten resolver los problemas.
-se trasmiten a los nuevos.

La utilidad de la cultura organizacional.
Los enfoques modernos de la gestión parten del conocimiento de la cultura organizacional, especialmente cuando se implementan proyectos de comunicación, de publicidad, de gestión de recursos humanos (en lo relativo a relación empresa individuo, contrataciones, capacitación, etc), de management (control e innovaciones). La relación empresa-individuo es resultado de la motivación y la satisfacción. Ahora se utiliza el concepto de "implicación" entendiendo por tal una situación que se sitúa por sobre la adhesión debilitada por factores tales como la ingratitud, o la escasa presencia de oportunidades. Gráficamente la implicación está por sobre la diagonal :

El misionero tiene fuerte adhesión a la empresa pero abandona esta actitud si no hay oportunidades posteriormente. El mercenario está por las oportunidades y dejará a la empresa si no hay oportunidades, el dimisionario no tiene ni adhesión ni oportunidades y su actitud es contemplativa. La implicación está por sobre la recta y ocurre cuando hay ciertas dosis de adhesión y de oportunidades.

La revisión de las técnicas de gestión de personal debe afectar a la contratación, la integración y la formación. A veces se confunde gestión de personal con management. En el management hay que destacar el control y las innovaciones. El control puede ser entendido como cultura de la empresa, porque son normas, valores o prohibiciones. El éxito de las innovaciones, a menudo están determinado por la cultura de la empresa, como por ejemplo los círculos de calidad.

El control, según W. Ouchi, tienen tres fundamentos que determinan su forma: el mercado (por las compras y ventas), la burocracia (por las reglas cuyo respecto significa eficacia) y el clan (sistema social informal que establece lo que es bueno, es decir los valores.)

La innovación técnica que conlleva la concepción de management se puede expresar en los círculos de calidad, los que según un estudio se diferencian según su concepción y puesta en marcha y generan cuatro situaciones:

-culturas fénix (se adecuan a la tradición desarrollada en la empresa cuando éstas son modernizadoras).
-cultura autoritaria (en las empresas de control muy burocratizado los círculos se estancan y no se desarrolla).
-cultura de convivencia (prima lo informal y la rigurosidad de los círculos choca con ella).
-cultura de management (empresas planificadas y eficientes incorporan los círculos de calidad son aprovechados en su aspecto instrumental).
Los círculos de calidad son de origen americano y desarrollo japonés, esto implica cargas culturales que deben coordinarse con la cultura de la empresa.

Métodos de auditoría cultural.
La fase más delicada es pasar de lo conceptual a lo operativo. Para descubrir los rasgos dominantes de la cultura de la empresa existen métodos auditoriales.
En una auditoría cultural se distinguen dos fases: localizar símbolos y valores que permiten recuperar las huellas culturales; analizar estos materiales y proceder a: -reagrupamiento (regularidades, coherencias, lógicas).
-definición de las características de la cultura (función: reducir la ansiedad, adaptación al entorno e integración interna).

Materiales básicos.
En general los materiales básicos se ordenan en listados y en organigramas secuenciales.
Los fundadores: su papel en la cultura de la empresa, informaciones y adaptaciones.
Hay un fundador, se rodea de un grupo, éste comienza a funcionar e integra a otras personas... comienza la historia. Hay mensajes del fundador, a veces no conscientes sobre las creencias, los comportamientos, las tecnologías y los sentimientos.
Un organigrama de los fundadores incluye una lista de informaciones sobre ellos (origen, religión, formación, coordenadas sociales, políticas y filosóficas, etc.)

La historia de la empresa (ahora están en auge), hipótesis sobre su historia, utilización de guías históricas.
Un organigrama histórico. (sus hombres, estructuras, fechas, el entorno).
El oficio: definido como el conjunto de conocimientos para ser competitivo. Los valores: son lo que la empresa considera qué es el bien.
Los signos y los símbolos: conjunto de medios que se utilizan para comunicar un sentido de sí misma y a su entorno.

Las forma de estudio de las cultura.
Hay dos metodologías: la etnográfica y la del Desarrollo Organizacional (DO). El primero utiliza las técnicas y experiencias etnográficas, tal como se estudia a tribus lejanas. El DO se desarrolló en Estados Unidos y es la perspectiva cultural de la empresa para favorecer el cambio.

El enfoque etnográfico tiene tres estilos de interpretación:
-la empresa como conjunto de sistemas dinámicos que buscan el equilibrio.
-centrado en el "sentido" , en encontrar la función que cumplen las formas.
culturales(semiótico).
-busque de relaciones entre hechos y comportamientos (behaviorista).

El estilo etnográfico considera que las organizaciones puede ser observadas y supera la creencia de que son conocidas y familiares. El comportamiento de sus integrantes debe mostrar una lógica. Los materiales son las entrevistas, las informaciones de prensa y documentos de la empresa, pero especialmente la verificación de las hipótesis del investigador.

Los métodos derivados del DO tienen como principal exponente a E. H. Schein quien sostiene que hay que evitar dos escollos principales: la subjetividad y la invisibilidad de las características culturales y su aceptación como "normal".

Estos métodos implican actuar en permanente contacto con la organización y seguir las etapas que se detallan:

1. El consulto llega, observa y compara con otras empresas y usa la sorpresa. 2. Observación sistemática y verificación (medir sorpresas para saber si son regularidades).
3. Localizar a un miembro motivado de la empresa para discutir las observaciones.
4. Revelación de las sorpresas e intuiciones (exponerlas cuando el cliente este preparado, en forma precisa y concreta).
5. Exploración conjunta y búsqueda de explicaciones: comparar conclusiones de la encuesta con los esquemas pre existentes.
. 6. Formulación de hipótesis: pasar de la intuición a la forma escrita y sintáctica.
7. Verificación sistemática y consolidación. Encuestas y entrevistas. 8. Nivel de definición de los rasgos culturales. Si se confirma una hipótesis discernir cual es el rasgo cultural que entraña y sus consecuencias sobre los comportamientos internos.
9 Redefinición permanente. Acabado del producto final.
10. Descripción de la cultura por escrito.
Este informe es la base de futuras acciones.

Aplicabilidad de los métodos.
Los métodos mencionados han sido utilizados ampliamente en Estado Unidos, especialmente el de DO, en las industrias, servicios públicos, etc.

La relación entre estos dos métodos y su combinación óptima se puede ver en el siguiente gráfico:

El rectángulo achurado es la forma ideal, gran recolección de datos y acción sobre la organización.

Análisis documental.
Algunas reglas para el estudio documental son las siguientes: no ignorar la información externa, averiguar el origen de los documentos, recurrir a centros de documentación o a archivos, o personal de la secretaría general o quien esté mejor informado. Utilizar el material histórico, las normas y acuerdos internos, los planes, presupuestos, manuales, los convenios internos y externos, los estudios de le empresa, los balances, encuestas, informes, etc.

Entrevistas.
Existen dos clases de entrevistas: búsqueda de informaciones directas; e, investigaciones de modo semidirectas. Respecto de las cuestiones Hay dos problemas: a quién preguntar y, qué preguntar.

Para el contenido de la entrevista se puede usar una inspirada en E. Schein.

Observaciones.
Se confeccionan "fichas de observación" en las culaes se registra la información recogida en reuniones, recepción, capacitaciòn inicial, etc.

Estudios.
Estudios de profesiones, de cuadros directivos, del mercado específico, de costos, estudios de la rama industrial, etc.

Trabajos de grupo.
Se puede formar un grupo de miembros de la empresa motivados por la gestión y con ellos se puede analizar en conjunto la información.

Los distintos instrumentos tiene una aplicabilidad diferente, según los materiales básicos, según puede observarse en el siguiente cuadro:

Análisis documental Entrevista Observación EstudiosTrabajo de grupo
FUNDADORXX...
HISTORIAXX..X
OFICIOXX.XX
VALORESXXX..
SIGNOS..X.X

Una encuesta cultural nunca termina y el acuerdo permanente de la empresa es imprescindible. El primer paso es constituir un grupo sensibilizado que apoye el proyecto, a continuación viene la realización de la encuesta. La encuesta se realiza en varias fases: -exposición del método al grupo.
-entrevistas informativas a autoridades.
-constitución de la muestra contrastada, realización de entrevistas semi directas.
-recogida de informaciones.
-realización de las entrevistas.
-preparación de las primeras hipótesis.

Ha continuación se verifican las hipótesis formuladas por escrito por el grupo

Una vez verificado el conjunto de los resultados e hipótesis intermedias se definen las hipótesis más fundamentales sobre la cultura de la empresa.

Finalmente hay que difundir estas hipótesis y los argumentos que permiten sostenerlas. Esta difusión debe ser planificada a la dirección, a los cuadros directivos, a la dirección de personal y a capacitación, para incorporar las conclusiones en esos ámbitos.

Tres casos de auditoria cultural.
Utilizando los procedimientos descritos, pero con una ponderación diferente, se presentan los resultados de tres estudios realizados en Francia. El primer caso es una empresa de capacitación profesional, en la que se descubren dos lógicas una "in" que se concibe como casa de formación como cualquier otra, de cara al mercado al cual hay que adaptarse. La lógica "out" se concibe como organismo marginal en la profesión, por lo cual lo esencial es la creación y desarrollo del organismo aunque marche adelante del mercado, hay que considerar a las empresas como colegas y no como clientes.

Hay que debatir estas dos lógicas irreconciliables y encuentra una solución. Finalmente se concluye que el pasado no es resultado de una definición filosófica sino que una respuesta necesaria. Este enfoque lleva a impulsar el cambio.

El otro caso narrado es el de la empresa X, en la que se cree que hay algunas disfunciones y se propone un proyecto de crear una unidad de nivel directivo. después de aplicar la metodología descrita se llega a las siguientes conclusiones: problemas de identidad, regresar a un nivel de identidad cultural permitirá ver los problemas de otra forma. Se encuentran valores y experiencia que no se habían incorporado como patrimonio. La ineficacia colectiva de los gerentes exigía un aprendizaje de largo plazo y se requiere tiempo. Finalmente se hace una búsqueda de lo que la empresa es.

El tercer estudio es el de una gran empresa transnacional, en su filial francesa, los problemas enfrentados fueron las relaciones entre los técnicos, entre los hombres de marketing y los industriales. La demanda consiste en establecer un lazo entre la cultura y el proceso de nacimiento y gestión de los productos.

El trabajo se organiza en torno a un seminario que se llevará a cabo entre técnicos de diseño e ingenieros industriales con una investigación paralela con el aporte de los recursos de la empresa-

Se constituyó un grupo con hombres de marketing, comerciales y de explotación y se les formó en cultura organizacional. Ellos recogieron los materiales. Se grabaron tres videos con toda la propaganda usada en los últimos años, otro sobre los productos en los últimos 17 años y otro sobre los productos de la competencia. Se realizaron también, reconsideración de hechos históricos, historia de productos y tecnologías y formalización de gestiones no escritas.

Se formularon las hipótesis: -la publicidad se caracterizó por su discreción. -el funcionamiento se reveló como un punto fuerte. -el sistema de control privilegia el concepto de margen, antes que el de parte de mercado, esto resulta un símbolo muy importante.

Los resultados son. -A corto plazo, los asistentes han adquirido otra forma de gestión de los productos (lenguaje común, relativización de reglas, facilitacion de relaciones entre los grupos, constitución de equipos. -Se ha sensibilizado a los directivos para los cambios. -Se diferenciado lo importante de la cultura, de lo que puede cambiarse.

Los resultados de una auditoria cultural.
los resultados de la auditoría cultural aparecen bajo forma de propuestas como por ejemplo respecto de una empresa: -la búsqueda de la rentabilidad financiera más que la eficacia económica. -Un sentido aristocrático y lujoso -la empresa fabrica productos, pero en realidad su actividad está referido a la forma de consumirlos

Los rasgos culturales de una empresa pueden presentarse: -una tipología de empresas -una tipología de culturas

Entre las tipologías de empresas está el esquema de Blake y Mouton: -la orientación hacia la producción y la eficacia -La orientación hacia los hombres y su desarrollo.

Estas dos orientaciones dan posibilidad para establecer 5 posiciones posibles.

la tipología de C. Handy establece cuatro tipos de cultura según los nombres de los dioses griegos:

-Zeus: La cultura de la telaraña. Una telaraña de múltiples redes con un jefe que es el primero entre sus pares. Generalmente se trata de empresas familiares. -Apolo o la cultura del rol. La organización burocrática basada en reglas y orden. -Atenea: La cultura del proyecto, su emblema es una malla y se dirige hacia la resolución de los problemas, dirección con entusiasmo y movilizadora. -Dionisio o la cultura existencial. Los miembros subordinan a la institución a sus propios intereses tales como corporativos ideológicos o profesionales. El genio personal tiene cabida en esta cultura.

Hay otras clasificaciones más empíricas referidas a Francia. en ellas se considera la relación con el entorno y la otra con la innovación. -Aislamiento del entorno: narcisista apertura al entorno: mentalidad exploratoria -mentalidad tribal: disciplina -innovación o cambio: mentalidad amplificadora.

Otra forma de presentar los resultados de una auditoría cultural es considerar las lógicas fundamentales sobre las que la empresa actúa:
-La relación con el entorno.
-La relación en lo real y lo verdadero.
-Una concepción de la naturaleza humana.

La concepción de la actividad humana.
La cultura organizacional tiene un desarrollo y ciclos. Según Schein y Dyer hay tres fases:
a) el desarrollo, que incluye nacimiento y primeros tiempos, ; en medio del vado; y, la madurez.
b) la segunda presentación: pretende aislar los estados de la empresa, cada estado va con una cultura.

Cambio de la cultura.
¿Se puede cambiar la cultura?.
Hay diversos planteamientos, desde cambiar el logotipo a la propiedad de la empresa. e provenir de hechos de distinta naturaleza: fusiones, absorciones, acercamientos, integraciones (vertical u horizontales) o por la ocurrencia de catástrofes (amenaza de quiebra o desaparición, innovación tecnológica, desregulación, etc)

En el cambio de la cultura, según Schein, el actor principal es el líder, quien pone su marca en la nueva cultura. En el proceso de cambio hay tres etapas o acontecimientos motores":
-creación y primeros tiempos.
-Período de pleno desarrollo.
-Madurez.

Para poner en evidencia la cultura los medios son: la formación, los ritos y la comunicación.

Para hacer evolucionar la cultura, los medios son: el trabajo de grupos, la formación y la formalización.

Para difundir el cambio, los medios son: la formación, la comunicación y los ritos.

El proyecto empresarial.
Muchas empresas tienen un proyecto de desarrollo debidamente formalizado en un documento, pero lo que interesa no es el formalismo, sino el racionalizar el cambio, por ello el proyecto debe crearse para movilizar su personal o para que seas una referencia conocida por todos. El proyecto debe contener una declaración de principios que es una esencia de la cultura organizacional que se pretende alcanzar.

Conclusión..
El autor concluye señalando la idea de Pierre Candu de que la auditoría es una acta de situación que descubre puntos fuertes y débiles y orienta hacia nuevas acciones.

Los puntos esenciales tratados son: -Toda empresa tiene una cultura.
-Toda cultura es activa.
-La cultura reviste interés si permite contestar los retos del entorno y logra cohesión interna.
-La cultura no es pasiva ni complaciente y egocéntrica. es un medio para desarrollar acciones adaptadas a la empresa.
Finalmente reitera las preguntas planteadas a través del libro.
Gracias a la cultura empresarial se pretende resolver dos grandes problemas: -Sensibilizar a los cuadros directivos del estilo de management prevaleciente -Dar respuesta a los problemas de comunicación, gestión de personal y proyecto empresarial.

Finalmente se señala que la cultura aporta a las empresas una mejor inteligencia del funcionamiento de la organización y un mejor enfoque del cambio.

Comentarios.
La obra de Maurice Thevenet tiene la rigurosidad y formalismo típicamente francés y constituye una visión racional del tema de la cultura empresarial, que ha sido planteado y desarrollado fundamentalmente por los autores americanos a partir de la concepciones de Edgar Schein. A pesar de presentar muchos casos concretos, el instrumental utilizado no está presentado con claridad y el énfasis queda en el caso mismo. Por esto, el autor que considere este libro como un manual de auditoría cultura se equivoca, pero sí encontrará el marco teórico y la racionalidad del proceso.

El libro es un trabajo serio y riguroso, con un exhaustivo uso de la bibliografía, especialmente francesa sobre el tema. Sin embargo, insistimos, carece del sentido pragmática de la teoría administrativa americana que, de inmediato transforma la teoría en técnica y en instrumento para el cambio. Aquí se permanece más en los niveles conceptuales y difícilmente se encontrará una herramienta de aplicación para emplearla en la organización, pero crea sólidas bases para entender lo que es la cultura empresarial y la importancia de incorporarla en la gestión.

....................................Patricio Orellana Vargas

19961112

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