William P. Anthony, Gerencia participativa .

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5. Reseñas y comentarios de libros

William P. Anthony, Gerencia Participativa, México, Fondo Educativo Interamericano, 1984. Primera edición publicada originalmente como Participative Management, Manila, Addison Wesley Publishing Co. Inc., 1978, 277 Págs.

Presentación.
El tema de la participación en Administración está siendo cada vez más importante. Una de las obras que se anticipó en definir y defender este tipo de administración activa fue la obra de Anthony. Actualmente, la casi unanimidad de los autores modernos son decididos partidarios de la participación, de la revalorización del trabajador y de considerar que el intelecto es la parte medular de la Administración de los 2000.

En esta perspectiva Gerencia participativa de William Anthony se ha transformado en un clásico que conviene releer y encontrar la intensa unidad que existe con los autores más modernos que han re-levantado la administración participativa..

¿Qué es la gerencia participativa (GP)?
La gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones que correspondían exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentre cauces para manifestarse y mejorar la gestión. Este involucramiento no es sólo de las "manos", sino que de la mente, siempre que se cumpla con la condición de que la participación debe ser en la toma de decisiones importantes. La autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de los que ahora tienen una parte de la autoridad.

La gerencia participativa no es un descubrimiento de nuestra época, pero no siempre existió algo de ella. A partir de la revolución industrial se puso énfasis en la dirección de los empleados, como si estos no tuvieran conocimiento alguno. Sólo interesaba usar y dirigir las manos del trabajador. El famoso experimento de Hawthorne, donde se pretendió aumentar la productividad en función del mejoramiento de la luz y la ventilación de los locales de trabajo, arrojó resultados imprevisibles. Los grupos en los que no se introdujeron stas mejoras aumentaron su productividad simultáneamente. Finalmente se llegó a la conclusión de que factores tales como la moral, el equipo, la satisfacción y el reconocimiento eran otros factores de la productividad.

La Escuela de las Relaciones Humanas, que nace de esta experiencia, pretende entonces, conquistar, no sólo las manos de los trabajadores, sino que también el corazón.

Posteriormente la Escuela de Sistemas amplió el enfoque y sostuvo que debían considerarse todos los factores, no sólo los materiales y psicológicos, sino que también los sistemas de recompensas, información, tecnología, estructura y autoridad. Se debe contratar las manos y el corazón de los trabajadores, pero también la mente, lo que es la tarea de la Administración de Recursos Humanos.

Una posición extrema, válida entre iguales es lo que se llama "administración de rienda suelta", en la cual los jefes pueden ser elegidos y considerados los primeros entre los iguales. Este sistema puede ser útil en departamentos universitarios, en equipos médicos y similares.

Las variantes respecto de los niveles de participación son : Autócrata (total autoridad en el jefe) Autócrata benevolente (autoridad en el jefe con alguna consideración por los subordinados) Administración consultiva (autoridad en el jefe con alguna ayuda de los subordinados) Gerencia Participativa (Autoridad y poder compartidos, el jefe es líder) Administración de Rienda Suelta (Poder delegado al grupo. Jefe es el primero entre iguales)

Otra forma de ver este proceso es históricamente:

PERÍODOESCUELAÈNFASISJEFATURA
Revolución pre-industrialGobierno e IglesiaTradición
Revolución industrialAdministración CientíficaManos contratadasAutócrata y Autócrata benevolente
Revolución industrial maduraRelaciones humanasManos y corazonesAutócrata benevolente. Ad. consultiva
Revolución post industrialDe sistemas. Ad. de recursos humanosManos,corazones y mentesGerencia Participativa. Ad. de rienda suelta

¿Por qué recurrir a la gerencia participativa?
La GP sólo será útil si es capaz de pasar la doble prueba de eficacia y eficiencia. Es decir que se alcance la meta y que ésta sea la apropiada (eficacia) y que se haya logrado a un costo razonable (eficiencia). La GP ayuda a una o una combinación de las siguientes metas: - mejorar la calidad de las decisiones - mejorar la productividad de los empleados - mejorar la moral labora - capacitar a la organización para responder a los cambios del ambiente.

La GP alcanza estos logros porque parte del entendimiento de la conducta humana: las personas actúan para satisfacer sus necesidades. Toda conducta tiene una causa. En este aspecto la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow establece que estos niveles son los siguientes: I. necesidades fisiológicas; II Necesidades de seguridad; III Amor y pertenencia; IV Autoestima; y, V Autorealización o logro.

La Administración debe proporcionar medios para que los empleados satisfagan sus necesidades, dotándolos de deseos apropiados.

Otra teoría que apoya la GP es la Teoría de la motivación-higiene de Hergberg, Mausner y Snyderman que sostiene que los factores que motivan a la persona en el trabajo son: 1 Logro; 2 Reconocimiento; 3 Ascensos; 4 El trabajo mismo; 5 Responsabilidad, 6 Posibilidad de crecimiento personal.

También la teoría del logro de McClelland contribuye a la GP, pues cumplir y servir a los demás genera sentimientos de logro. No sólo las teorías de La motivación fundamentan la GP sino que también las de la conducta, como la de Chris Argyris que sostiene que los adultos sanos tienen personalidades que acentúan la independencia y que la organización generalmente niega. Esta incongruencia puede ser superada con la GP

La teoría de la organización, también es un fundamento de la GP, especialmente en relación ala homogeneidad-heterogeneidad que encuentran las personas en los procesos productivos y también el grado de orden que se encuentra en el ambiente. La combinación de estos factores crea una situación en la cual la participación puede ser útil, en la mediada que se requieran decisiones rápidas y descentralizadas. No necesariamente todas las situaciones favorecen la participación.

Las más importantes investigaciones realizadas en el ámbito de la administración apoyan las soluciones propuestas por la GP, Esto puede concluirse de las investigaciones de Hawthorne; Bavelas; Lawrence y Smith; Seashore y Bowers; Lawler y Hackman; y, Bragg y Andrews.

Además de los beneficios de la participación en el aumento de la productividad, diminuir los desperdicios y el ausentismo tiene otros beneficios muy reales: - mayor disponibilidad para los cambios - relaciones más pacíficas - mayor compromiso con la organización - más confianza en la administración - mayor facilidad en la dirección - mayor calidad en las decisiones - mejor comunicación hacia arriba - mejor trabajo de equipo

Los obstáculos contra de la participación.
La necesidad de establecer una coordinación y evitar el caos, exige autoridad y disciplina. Los jefes consideran que su rol es coherente con la estructura organizacional y opera para impedir la participación. Estos obstáculos organizacionales son: -la tradición ¿Por que Remington no inventó la máquina de escribir eléctrica o las empresas de mimeógrafos no produjeron la fotocopia? Fueron otras empresas las que innovaron y no las que dominaban los mercados tradicionalmente. -la filosofía y los valores de la organización -la calidad de la política y los procedimientos -la calidad del personal -la estructura de la organización -el clima organizacional y de apoyo -la falta de recompensas por la participación

Otros obstáculos provienen de administración y dicen relación con los hábitos gerenciales (temor, falta de seguridad, desconocimiento de la GP, aceptación de la teoría X, etc.). También los subordinados y su cultura pueden constituir obstáculos a esta innovación (falta de capacidad para participar, falta de deseo, de conocimiento de la GP o temor al fracaso).

Finalmente hay obstáculo situacionales: el tiempo, la naturaleza de las tareas, (si son muy especializadas), y la influencia del ambiente.

Como superar estos obstáculos es en lo que se centran los capítulos siguientes de este libro.

¿Cómo poner en práctica la GP?
La tarea de echar a andar un sistema de participación debe comenzar conociendo los obstáculos. Hay que conocer, en primer lugar las capacidades y habilidades del ejecutor, después conocer la organización, su clima, sus personas.

El paso siguiente es el diagnóstico de los obstáculos: -identificar los obstáculos específicos en cada área .por qué existe el obstáculo -importancia del obstáculo -costo de remoción del obstáculo (financiero y psicológico) -determinar como eliminarlo -cuál será el papel del ejecutor al quitar el obstáculo

No hay que enfrentar todos los obstáculos a la vez, uno a la vez o pocos al mismo tiempo. Si se logra eliminarlos se puede pasar a la etapa siguiente estableciendo una o varias formas de participación comunes: -grupos de trabajo participativos (enriquecimiento) -matriz o administración de proyectos (directores de proyectos con fin determinado) -contrato colectivo (participación del sindicato en la fijación de salarios) -democracia industrial (los empleados participan a través de delegados en la dirección de la empresa, dividendos y acciones, cooperativas Alemania)

Estas formas se ha aplicado desde hace mucho tiempo.

Hay otras formas distintas a las comunes. Son las tradicionales: -fuerzas de trabajo especiales y comités -sistema de sugerencias (limitado, pero posible de perfeccionar) -desarrollo de un clima de apoyo a la participación respetando valores y los derechos de los trabajadores.)

-uso de los eslabones de enlace (posiciones claves en la empresa que unen áreas relacionadas) -comunicació "puerta abierta" -tormenta de ideas -capacitación en conceptos e ideas de participación. ( administración, liderazgo, motivación, relaciones humanas, comunicación, y APO).

Formas no tradicionales para desarrolla la GP Las formas tradicionales para establecer sistemas de apoyo o de administración participativa son sencillos y fáciles de aplicar, han sido probados. Sin embargo, cuando se intenta hacer cambios en estructuras más rígidas es necesario recurrir a métodos más complejos y menos experimentados. Ellos han sido desarrollados por psicólogos como instrumentos clínicos, pero han sido adoptados por científicos conductistas a situaciones administrativas. Estos métodos se concentran en el individuo y son los siguientes: -Entrenamiento en sensibilización (grupos activos, dramas, roles, análisis, islas culturales, etc.) -Análisis transaccional (intercambios verbales y no verbales entre personas) -Meditación trascendental (proviene de la cultura indú y pretende llegar al cuarto estado de alerta en profundo descanso que supera los del sueño, dormir y estar despierto).

Los métodos basados en el grupo son los siguientes: -Agrupación de tipo familiar (inter actuación lejos del trabajo, con personas de diverso nivel jerárquico) -Adiestramiento nominal en grupo, ANG, (las personas no se comunican y proponen por escrito soluciones a un problema, después exponen las soluciones y éstas son valoradas por el grupo votando en privado por cada una de ellas, así se determinas las soluciones principales). -Técnica Delphi (se constituye un grupo que elabora preguntas que son enviadas a otro grupo de "respondientes", Éstos responden y el grupo analiza y ordena las respuestas, enviando nuevas preguntas. Con las respuestas se hace un documento final y se envía a los respondientes acogiendo las propuestas el documento.) -Método AMPE. (Análisis Multivariado, Participación y Estructura).

La GP en las empresas privadas y en el gobierno.
Los que no confían en la GP, si son del mundo empresarial, sostendrán que ella no es aplicable en las empresas privadas, pero que puede tener éxito en el sector público. Lo inverso ocurre entre los administradores públicos reacios a esta nueva técnica, sostendrán que es aplicable en las empresas privadas y no en los servicios públicos. Finalmente habrá otros que dirán que se puede aplicar, pro no en las circunstancias concretas de su institución (sea pública o privada), en atención a la calidad o características de los trabajadores. Consideran que se requiere un trabajador maduro y responsable que por ahora no existe.

La respuesta que da la GP es que puede aplicarse en cualquier tipo de instituciones, siempre que se hagan cambios.

Las diversas clasificaciones de las organizaciones es el primer paso para enfrentar la naturaleza de la institución específica. El autor presenta un resumen de las clasificaciones de las organizaciones de Parsons; Katz y Kahn; Etzioni; y, Blau y Scott.

En las organizaciones empresariales, en lugar de argumentar que las utilidades impiden la GP, la facilitan. Las empresas que usan las utilidades para estimular la participación son numerosas y hay planes probados (Lincoln Electric, Plan Scalon, Plan Kaiser). Las utilidades aumentan con la participación y los costos disminuyen.

En las organizaciones gubernamentales la ausencia del concepto de utilidades es un problema que impide aplicar esquemas basados en los rendimientos. Sin embargo, el desarrollo de técnicas como las de CCB (Cálculo Coste-Beneficio), la APO y la PPSP (Programa de Planeación de Sistemas de Presupuesto, que considera el presupuesto base cero) permiten calcular indicadores sustitutivos de las utilidades.

Otro factor negativo para la GP en el sector público es la fuerte centralización del poder, lo que dificulta hacer evaluaciones. La definición de estándares ha sido la solución que permite estimar los rendimientos en este sector.

Lo irónico, según el autor, es que en las unidades del gobierno (norteamericano) existe un ambiente democrático, pero, sin embargo, las fuerzas centralizadoras vigentes son la antítesis de la participación.

La GP y los diferentes grupos ocupacionales El prejuicio de que la GP solo funcionará si los empleados son muy capaces o profesionales es una falacia, pues el personal calificado y no calificado existe en casi todas las instituciones simultáneamente. El considerar como limitados a determinados trabajadores no impide que ellos conozcan perfectamente sus tareas y funciones y sean los que más pueden contribuir a aumentar los rendimientos. El análisis de cada tipo de trabajador es la mejor forma de incorporarlos a la GP.

¿Vale la pena la GP? Una perspectiva.
Establecer un sistema de GP no es ni barato ni sencillo, pero se justificará plenamente sin se puede demostrar en los resultados que ha arrojado beneficios superiores a sus costes. El costo principal es el tiempo destinado a discutir los temas con los trabajadores, si se comparan con los costos de una administración autocrática se podrá fácilmente concluir que implantando y haciendo valer la decisión del superior implica altos costos en tiempo. El coste psicológico puede ser importante, pero a la vez transitorio. El temor afectará a las personas, pero en la medida en que se demuestre que no hay fundamentos se reducirá.

Los beneficios que se deben registrar a través de la GP son esencialmente el mejoramiento en la calidad de las decisiones; el aumento de la productividad; la moral laboral más alta; las menores rotaciones, atrasos y ausencias; y, la mejor comunicación y resolución de conflictos.

Hasta aquí la Primera Parte de la obra, la que además contiene, en cada capítulo, un resumen, un cuestionario de preguntas y aplicación de ejercicios y una bibliografía referida al capítulo con comentarios breves sobre cada obra.

Las partes finales.
> La segunda Parte está dedicada a un análisis comentado de la bibliografía. La Tercera Parte contiene interesantes ejercicios para medir el "coeficiente de GP" y aplicación de la matriz CP. Finalmente la Cuarta Parte contiene la presentación de 15 casos, que pueden ser muy útiles para capacitación en GP.

Comentarios
En esta obra hay un exhaustivo estudio sobre la Gerencia Participativa. Los aportes de Anthony son especialmente presentaciones amplias de lo qué es la GP, así como de los aportes recibidos de diversas disciplinas para ir construyendo esta técnica.

La dimensión didáctica de la obra permite diseñar un curso completo sobre el tema, ya que incluye resúmenes, bibliografías, preguntas y ejercicios.

Es evidente que en los años posteriores ha habido numerosos avances en Administración Participativa y actualmente, casi todos los grandes autores norteamericanos están adscritos a este enfoque y esta técnica y han hecho aportes de gran solidez y profundidad.. Sin embargo, el punto de partida macizo para entender y desarrollar la Administración o Gestión participariva será esta obra de Amthony.

Los aspectos no estudiados por Anthony se refieren a levantar la GP como un modelo alternativo a la burocracia, porque descuida el estudio del poder, sin embargo este enfoque figura en los actuales autores norteamericanos que investigan y desarrollan el tema. El segundo aspecto no desarrollado por Anthony es la participación de los usuarios o clientes, especialmente en el sector público, lo que es ahora una exigencia de las grandes organizaciones financieras públicas internacionales como el Banco mundial y el BID. El tercer aspecto no considerado exhaustivamente, aunque sí insinuado, es el del desarrollo organizacional y la cultura organizacional.

De manera que quien tome este libro como un manual de GP, debe valorar su importancia integral, y reconocer que no hay otro que pueda reemplazarlo, pero al mismo tiempo debe actualizarlo con los nuevos aportes de desjerarquización, intuición, polivalencia, estructuras planas, redes, valores de la organización, organización que aprende, empowerment, anti-burocracia y dignidad del trabajador y del usuario, y de la persona humana. Patricio Orellana Vargas 991203

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