{"id":305,"date":"2015-03-24T21:21:40","date_gmt":"2015-03-25T00:21:40","guid":{"rendered":"http:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/?p=305"},"modified":"2016-01-27T11:35:27","modified_gmt":"2016-01-27T14:35:27","slug":"american-productivity-and-quality-center-the-benchmarking","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/american-productivity-and-quality-center-the-benchmarking\/","title":{"rendered":"American Productivity and Quality Center, The benchmarking"},"content":{"rendered":"

American Productivity and Quality Center, The benchmarking management guide<\/strong><\/span><\/h1>\n

 <\/p>\n

American Productivity and Quality Center, The benchmarking management guide<\/b>, Portland, Oregon, Productivity Press, 1993, 249 P\u00e1gs.<\/span><\/p>\n

El concepto.<\/b><\/span>
\n El benchmarking es uno de los m\u00e1s eficientes instrumentos de la administraci\u00f3n moderna. En espa\u00f1ol ha sido traducido como “hito de referencia” o en t\u00e9rminos m\u00e1s din\u00e1micos “comparando hitos de referencia”. En un nivel de primera aproximaci\u00f3n, el benchmarking es conocer y estudiar determinados procesos o actividades administrativos de empresas l\u00edderes y compararlos con los de nuestra empresa, con el objeto de aprender de esos ejemplos para aplicar las innovaciones que la comparaci\u00f3n avale. La complejidad del tema es mucho mayor y en esa complejidad nos introduce esta Gu\u00eda, de manera excepcionalmente ordenada y clara, basada en la experiencia norteamericana, registrada por la instituci\u00f3n creada para difundir el uso del benchmarking: la International Benchmarking Clearinghouse.<\/span><\/p>\n

Hay que distinguir entre “benchmark” y benchmarking”. Estas palabres tienen su origen en las t\u00e9cnicas geogr\u00e1ficas, que implica tomar la medida con respecto a determinados puntos de referencia. En el l\u00e9xico de la Calidad Total, un benchmark es un logro \u00f3ptimo en su clase. Este logro es el que se toma como hito de referencia, como un est\u00e1ndard de excelencia reconocido, con respecto del cual se pueden comparar procesos similares. En consecuencia benchmark es una medida y benchmarking un proceso de medir o comparar.<\/span><\/p>\n

El enfoque central de esta Gu\u00eda es considerar el benchmarking como parte de la calidad total (CT), lo que, sin embargo, es discutido por otras escuelas de la Administraci\u00f3n, como la Reingenier\u00eda. Sin embargo todas las escuelas modernas utilizan el benchmarking como un instrumento extremadamente \u00fatil. En todo caso, de lo que se trata, es de mantener la capacidad competitiva de la empresa, no gastando recursos en reinventar la rueda, sino en utilizar las innovaciones existentes y probadas, y para ello, el primer paso es conocerlas. En este sentido el benchmarking es una herramienta de la Calidad Total y que se desarroll\u00f3 en Estados Unidos a partir de las experiencias de la XEROX en la d\u00e9cada de los 80.<\/span><\/p>\n

Para la preparaci\u00f3n de este manual se cont\u00f3 con el apoyo y la colaboraci\u00f3n de 87 grandes empresas norteamericanas y el resultado perseguido es hacer capaz al lector de operar con el benchmarking, sabiendo como ense\u00f1ar los m\u00e9todos espec\u00edficos y como implementar las mejores pr\u00e1cticas desarrolladas.<\/span><\/p>\n

Un estudio de benchmarkimg.<\/b><\/span>
\n El objetivo del benchmarking es proveer de metas realistas al proceso de mejoramiento, entendiendo cu\u00e1les cambios son necesarios para facilitar el mejoramiento. El resultado debiera ser aumentar la satisfacci\u00f3n del cliente y mejorar la posici\u00f3n competitiva de la empresa.<\/span><\/p>\n

Los estudios de benchmarking pueden referirse a comparaciones internas (en la misma empresa); comparaciones de competencia (en las empresas competidoras); estudios de funciones en la misma rama industrial, y, finalmente, el benchmarking gen\u00e9rico que se refiere a procesos o m\u00e9todos de trabajo que son similares en muchas ramas industriales (inventarios, uso de c\u00f3digo de barras, control de calidad, recompensas, etc.).<\/span><\/p>\n

Sin embargo, los estudios de benchmarking pueden tropezar con dificultades, en primer lugar, de orden legal (tales como legislaci\u00f3n antimonopolio), en segundo lugar, porque la empresa estudiada puede estar interesada en mantener en secreto determinadas \u00e1reas. Ello determina que se haya definido un c\u00f3digo de \u00e9tica o de conducta en estas investigaciones.<\/span><\/p>\n

El c\u00f3digo de conducta.<\/b><\/span>
\n Los principios que rigen estas investigaciones son los siguientes: -hacer lo legal.<\/span>
\n -dar lo que se obtiene.<\/span>
\n -respetar la confidencialidad.<\/span>
\n -mantener la informaci\u00f3n internamente.<\/span>
\n -no hacer referencias sin permiso.<\/span>
\n -ser honesto.<\/span><\/p>\n

Es evidente que ciertas \u00e1reas de la empresa no podr\u00e1n ser objeto de estudios de benchmarking, pero en otras no existir\u00e1n inconvenientes, entre ellas: los programas de m\u00e9todos y calidad; la administraci\u00f3n de recursos humanos; seguridad y salud ocupacional; sistemas de auditor\u00eda internos; administraci\u00f3n de compras y suministros; capacitaci\u00f3n del personal; procesos legales y sistemas de lobbies.<\/span><\/p>\n

En el caso de empresas competitivas, los estudios s\u00f3lo proceden en las \u00e1reas que no afecten su competitividad y que puedan ser de beneficio mutuo.<\/span><\/p>\n

La planificaci\u00f3n y el benchmarking.<\/b><\/span>
\n En los apartados siguientes se estudia el benchmarking dentro de la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica y la planificaci\u00f3n de un proyecto de benchmarking, lo que difiere seg\u00fan los enfoques de cada empresa. (Motorola emplea un modelo de 5 pasos; XEROX uno de 10 pasos). Una vez definidos estos procesos y constituido el equipo que har\u00e1 el estudio de benchmarking, se comienza con la recolecci\u00f3n de informaci\u00f3n (informaci\u00f3n interna, informaci\u00f3n de fuentes secundarias, identificaci\u00f3n de los “socios” en el benchmarking, plan de recolecci\u00f3n de informaci\u00f3n, desarrollo de la investigaci\u00f3n o gu\u00eda de entrevistas, contactos con los socios y contraparte y registro de observacciones en terreno), todo lo cual se apoya en formularios que se presentan en el texto.<\/span><\/p>\n

El paso siguiente es el an\u00e1lisis de la informaci\u00f3n para verificar la brecha existente entre la organizaci\u00f3n que realiza el estudio y la estudiada, identificando los posibles procedimientos de mejoramiento que deben seguirse para superar la brecha, lo que es un proceso complejo. Aqu\u00ed tambi\u00e9n se presentan los respectivos esquemas y formularios para registrar y ordenar la informaci\u00f3n.<\/span><\/p>\n

El objetivo final es transferir lo aprendido del estudio para que efectivamente mejore el proceso afectado.<\/span><\/p>\n

Muchas empresas han encontrado que es necesario centrar el benchmarking en aquellas pocas \u00e1reas que son el coraz\u00f3n del negocio. Esto implica que debe cumplir con las siguientes condiciones: debe tener amplia aplicaci\u00f3n en la empresa; debe ser una significativa contribuci\u00f3n a los beneficios captados por el cliente, debe ser dif\u00edcil de imitar por la competencia.<\/span><\/p>\n

En general, estas \u00e1reas se refieren a procesos importantes, tales como: desarrollo de productos, servicios al cliente, administraci\u00f3n de suministros, distribuci\u00f3n de los productos, manejos de quejas de clientes, proceso productivo, etc.<\/span><\/p>\n

La medici\u00f3n es fundamental en todo este proceso, hay que cuantificar, verificar los cambios y medirlos. Este registro es parte de un monitoreo que debe llevarse por un per\u00edodo no menor a tres a\u00f1os. Todo esto para verificar el objetivo \u00faltimo: la excelencia, ser el mejor.<\/span><\/p>\n

El an\u00e1lisis de brechas consiste en el estudio de la brecha existente al comienzo del proceso, el desarrollo posterior para alcanzar el objetivo de paridad (estar al nivel del mejor) hasta lograr el objetivo de liderazgo.<\/span><\/p>\n

Construyendo una organizaci\u00f3n benchmarking.<\/b><\/span>
\n El benchmarking debe ser entendido como una pr\u00e1ctica continua, es un viaje m\u00e1s que un destino. La tercera parte de esta Gu\u00eda se dedica a presentar alternativas para establecer un equipo de benchmarking en forma estable y estudiar tipos y estructuras aplicables a este objetivo, desarrollando una organizaci\u00f3n benchmarking con procedimientos y descripciones de cargos (gerente de benchmarking, jefe de equipo, miembro de equipo, due\u00f1o del proceso, gerente ejecutivo superior, encargado del proyecto, asistentes, profesional de benchmarking, gerente de investigaci\u00f3n, especialista en informaci\u00f3n, etc.)<\/span><\/p>\n

Una red de organizaciones de benchmarking es \u00fatil si los participantes mantienen su independencia. La red debe ser un v\u00ednculo entre pares, basada en la segmentaci\u00f3n, descentralizaci\u00f3n y valores, intereses y objetivos compartidos.<\/span><\/p>\n

Pr\u00e1cticas de benchmarking en las empresas.<\/b><\/span>
\n En esta parte, se presenta un estudio de la International Benchmarking Clearinghouse, resultado de una encuesta enviada a sus miembros y a otras empresas importantes. Hubo 76 respuestas, lo que signific\u00f3 el 87% de los requeridos. Entre ellas figuran Du Pont, IBM, ITT, INTEL, NASA, NCR, Master Card, Shell, ATT, American Express, Marriot, Motorola, Alcoa, Digital EC, Hughes Aircraft, The Prudential, Pennzoil, etc.<\/span><\/p>\n

Los resultados m\u00e1s importantes se\u00f1alan que la actividad del benchmarking ha aumentado espectacularmente desde 1990 y muchas de las organizaciones l\u00edderes de los Estados Unidos la est\u00e1n utilizando. Un gran porcentaje considera que el benchmarking es necesario como una herramienta para sobrevivir aunque muchas empresas no saben como hacer el benchmarking. La mayor\u00eda son novatas o novicias en la materia. Agregan que el benchmarkimg exitoso requiere de respaldo del m\u00e1s alto nivel, planificaci\u00f3n cuidadosa, capacitaci\u00f3n y una comprensi\u00f3n m\u00e1s cabal de su propio proceso de benchmarking. Algunas han llevado a cabo m\u00e1s de 20 estudios. Todas las empresas encuestadas han recibido consultas de benchmarking en el \u00faltimo a\u00f1o, pero s\u00f3lo el 16% ha desarrollado pol\u00edticas y procedimientos para enfrentar estas demandas.<\/span><\/p>\n

El resto del estudio de la encuesta contiene material sobre la aplicaci\u00f3n de consideraciones legales y morales al Protocolo de Benchmarking, que est\u00e1 enmarcado en el derecho norteamericano. Tambi\u00e9n incluye un modelo de comparaci\u00f3n de costos de benchmarking.<\/span><\/p>\n

Otra secci\u00f3n est\u00e1 dedicada a presentar los cursos de capacitaci\u00f3n para el benchmarking que se han dise\u00f1ado y su evaluaci\u00f3n a trav\u00e9s de otra encuesta a los miembros de la Intenational Benchmarking Clearinghouse. Las herramientas de capacitaci\u00f3n consideradas son: clases, seminarios, conferencias, publicaciones, videos, entrevistas, etc. Los talleres desarrollados y evaluados son de 1 o 2 d\u00edas.<\/span><\/p>\n

Modelos de procesos.<\/b><\/span>
\n Otra secci\u00f3n est\u00e1 dedicada a estudiar y comparar los diversos modelos de procesos de benchmarking que emplean las empresas. Estos procesos no est\u00e1n estandarizados y en la pr\u00e1ctica cada empresa emplea distintos modelos que incluyen de 4 a 33 pasos.<\/span><\/p>\n

Un modelo exitoso es el que distingue gr\u00e1ficamente dos \u00e1reas: “nuestra organizaci\u00f3n” y “su organizaci\u00f3n” unidas por “el an\u00e1lisis de informaci\u00f3n” (interna y externa) que responde a las siguientes preguntas: \u00bfQu\u00e9 benchmark?; \u00bfQu\u00e9 es lo mejor?; \u00bfc\u00f3mo lo hacemos?; \u00bfC\u00f3mo lo hacen ellos?. Todo esto considerando los factores cr\u00edticos del \u00e9xito y la necesidad de dar poder para hacerlo. (P\u00e1g 147).<\/span><\/p>\n

Otro m\u00e9todo destacado es el que proviene de la Reingenier\u00eda, desarrollada por Hammer y Champy.<\/span><\/p>\n

En las secci\u00f3n dedicada a la b\u00fasqueda de informaci\u00f3n a trav\u00e9s de la investigaci\u00f3n secundaria se da \u00e9nfasis a la creaci\u00f3n y accesos a bases de datos especializadas, b\u00fasqueda a trav\u00e9s de descriptores en bibliotecas y centros de documentaci\u00f3n; y el ordenamiento de la informaci\u00f3n obtenida para su an\u00e1lisis.<\/span><\/p>\n

En Estados Unidos, algunas de estas fuentes son los registros de patentes, sobre finanzas o los balances, etc. Adem\u00e1s hay m\u00e1s de 650 publicaciones especializadas peri\u00f3dicas.<\/span><\/p>\n

Como calificar la calidad.<\/b><\/span>
\n Otro cap\u00edtulo de la Gu\u00eda esta dedicado a la tarea de establecer la calidad, para lo cual se presentan las conclusiones de un estudio realizado.<\/span><\/p>\n

Desde que en 1951 la Asociaci\u00f3n de Cient\u00edficos e Ingenieros de Jap\u00f3n estableci\u00f3 el Premio Deming a la calidad empresarial, ha existido toda una serie de esfuerzos en Estados Unidos y Europa para establecer criterios para valorar la calidad internamente en la empresa. Los criterios son los del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, el Premio Deming, el Trofeo George H. Low (premio a la excelencia y la calidad de la NASA), el premio Shigeo Shingo para la Excelencia en la Industria Americana y los requisitos y Normas 9000 (9000, 9001, 9002, 9003 y 9004) utilizado en la Comunidad Europea. Estos criterios fueron aplicados en diversas fases a 23 empresas relacionadas, para verificar sus diferencias y establecer un procedimiento de validez general, para medir internamente la calidad.<\/span><\/p>\n

Las conclusiones fueron que estos criterios difer\u00edan significativamente. El criterio del Premio Baldrige fue considerado como el m\u00e1s completo, pero todav\u00eda es susceptible de de mejoramiento.<\/span><\/p>\n

Los criterios empleados tienen diversos \u00e9nfasis: en los procesos, en el nivel de taller productivo, en el logro de la calidad en un sentido m\u00e1s amplio, etc. Sin embargo, el criterio Baldrige parece ser el m\u00e1s comprensivo y completo para establecer la calidad internamente en la empresa.<\/span><\/p>\n

Finalmente, Esta Gu\u00eda contiene ocho ap\u00e9ndices con los criterios para calificar la calidad. Incluye tambi\u00e9n el C\u00f3digo de Etica del Benchmarking.<\/span><\/p>\n

Conclusiones.<\/b><\/span>
\n Cabe preguntarse como aplicar el benchmarking en Chile. Parece que, en primer lugar hay que reconocer que no existe una cultura empresarial y administrativa favorable. Las empresas criollas son recelosas en dar a conocer sus innovaciones o simplemente c\u00f3mo hacen las cosas, incluyendo los \u00e9xitos que obtienen. Los servicios p\u00fablicos lo son m\u00e1s a\u00fan, porque existe un culto al secreto, a la creencia que que hay normas que impiden divulgar lo que se hace en el plano administrativo o productivo. Estas actitudes se refuerzan con el culto jer\u00e1rquico, consistente en que hay muchas materias que s\u00f3lo deben conocer los ejecutivos de la empresa o servicio, este conocimiento, a su vez, permite a estos ejecutivos disponer de m\u00e1s informaci\u00f3n que confunden con m\u00e1s poder, cuando lo que efectivamente hacen es ser vallas para que experiencias de valor se socialicen y ayuden a conjuntos mayores. Situaci\u00f3n muy distinta ocurre en Estados Unidos, donde existen centenares de publicaciones que divulgan estas experiencias, centros de investigaci\u00f3n que fomentan estos estudios y finalmente la International Benchmarking Clearing House, que elabor\u00f3 el libro rese\u00f1ado y cuya funci\u00f3n es fomentar el benchmarking no s\u00f3lo a nivel de los Estados Unidos, sino en todo el mundo, para aumentar la productividad.<\/span><\/p>\n

En el sector p\u00fablico hay que fomentar el uso del benchmarking a partir de comparaciones tan sencillas como el cumplimiento de horario de atenci\u00f3n al p\u00fablico en un banco privado y en un servicio p\u00fablico o de las horas clases efectivamente realizadas en una escuela privada y en una municipalizada o simplemente estudiar los mejores resultados de una escuela municipalizada con respecto de otras similares. Para empezar en esta senda de competitividad positiva esta Gu\u00eda resulta fundamental.<\/span><\/p>\n

Esta situaci\u00f3n hay que remediarla y aprender del ejemplo norteamericano. Las Universidades y sus facultades de Administraci\u00f3n tienen un rol que jugar, as\u00ed como las asociaciones empresariales y las comisiones de modernizaci\u00f3n del sector p\u00fablico. El comienzo puede ser el abrir espacios en las pocas publicaciones de administraci\u00f3n que existen en nuestro pa\u00eds, para que all\u00ed se publiquen estudios de benchmarking.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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