{"id":405,"date":"2015-03-24T22:14:46","date_gmt":"2015-03-25T01:14:46","guid":{"rendered":"http:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/?p=405"},"modified":"2015-03-24T22:14:46","modified_gmt":"2015-03-25T01:14:46","slug":"thevenet-maurice-auditoria-de-la-cultura-empresarial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/thevenet-maurice-auditoria-de-la-cultura-empresarial\/","title":{"rendered":"Thevenet, Maurice, Auditor\u00eda de la cultura empresarial"},"content":{"rendered":"

Maurice Thevenet, Auditor\u00eda de la cultura empresarial.<\/b><\/h2>\n

 <\/p>\n

Maurice Thevenet, Auditor\u00eda de la cultura empresarial<\/b>, Madrid, Ediciones D\u00edaz de Santos, S.A., 1992, 195 P\u00e1gs.<\/p>\n

El concepto de cultura empresarial.-<\/b> Este concepto se ha puesto de moda, pero ello no significa que sea fruto del azar, al contrario, demuestra una evoluci\u00f3n de las mentalidades administrativas. Las razones de este \u00e9xito radican en que este enfoque busca aportar soluciones a los problemas administrativos, describe y explica las organizaciones y permite poner de relieve algunos aspectos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

A diferencia de otros enfoques, la cultura empresarial concibe el siguiente esquema:<\/p>\n

……………………………P R O C E S O.<\/b><\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
PRINCIPIO<\/td>\nUna soluci\u00f3n adaptada a la empresa<\/td>\n<\/tr>\n
FIN<\/td>\nSer uno mismo<\/td>\n<\/tr>\n
CRITERIOS DE \u00c9XITO<\/td>\nCoherencia con la cultura de las empresa<\/td>\n<\/tr>\n
MEDIOS DE ACCEDER AL RESULTADO<\/td>\nDefinici\u00f3n de la cultura<\/td>\n<\/tr>\n
EJEMPLO: EL LIDERAZGO<\/td>\nUn proceso de desarrollo y de erradicaci\u00f3n del liderazgo.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Para que la cultura empresarial haga un aporte significativo se necesitan dos factores:
\n-hacerla operacional.
\n-tener modelos de referencia para poder imitar (como los que se presentan en el libro “En busca de la excelencia”.<\/p>\n

Como cualquier nuevo concepto o tendencia, la cultura empresarial suscita grandes esperanzas.<\/p>\n

Cada empresa tiene su propia personalidad d “identidad”, la que no se define al nivel de las an\u00e9cdotas, sino que es “el fundamento l\u00f3gico de los sistemas de gesti\u00f3n”.<\/p>\n

La cultura no es un estado, sino que evoluciona permanentemente, aunque pueda ser lenta. El ciclo de vida de un ser viviente no necesariamente es aplicable a la empresa, pues la cultura es la reacci\u00f3n de la empresa a las nuevas situaciones y si logra adaptarse, persistir\u00e1. A veces la cultura puede ser una barrera al cambio, pero el ideal es la cultura de la excelencia, que sea s\u00f3lida, pero esta solidez debe permitirle adaptarse a su entorno. El reto es constituir una cultura que permita resolver los problemas y lograr que la empresa obtenga resultados.<\/p>\n

La cultura de la empresa debe entenderse simult\u00e1neamente integrada a la cultura del medio (nacional, regional, sectorial, etc) y a las subculturas que integran a la cultura de la empresa.<\/p>\n

La cultura nacional.<\/b>
\nBrilman ha dado un ejemplo de las diferencias en culturas nacionales en el \u00e1mbito empresarial:<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n
JAP\u00d3N<\/td>\nFRANCIA<\/td>\n<\/tr>\n
-El grupo prevalece sobre el el individuo<\/td>\n-S\u00f3lo cuenta el individuo<\/td>\n<\/tr>\n
-Respecto de los niveles jer\u00e1rquicos<\/td>\n-Respeto limitado de la jerarqu\u00eda<\/td>\n<\/tr>\n
-Jefe mediador, paternalista<\/td>\n-Jefe distante e imagen de excepci\u00f3n.<\/td>\n<\/tr>\n
-Homogeneidad ideol\u00f3gica de la sociedad<\/td>\n-Heterogeneidad ideol\u00f3gica de la sociedad<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

A continuaci\u00f3n se presentan los resultados de investigaciones sobre las actitudes y percepciones de 1,768 directores de 15 pa\u00edses occidentales. Otro estudio de Geert Hofstede intenta demostrar que las motivaciones, el liderazgo y las estructuras organizativas dependen en gran medida de las culturas de cada pa\u00eds. En otro estudio, el mismo autor demuestra que un mismo grupo de trabajadores de 40 pa\u00edses, algunos temas del management, como el enriquecimiento del trabajo, se tratan de manera distinta, dependiendo del concepto que se tenga de naturaleza humana. La conclusi\u00f3n es que hay que considerar las caracter\u00edsticas culturales para adaptar las nuevas herramientas del management. Las subculturas. La empresa es, al mismo tiempo, un conjunto de culturas de los distintos grupos que la componen: obreros, empleados, mujeres, directivos, etc. Estos grupos tienen culturas diferenciadas que coexisten en la empresa. Estas culturas son formas comunes de representaci\u00f3n, representaciones unificadas de la realidad, con su propia relaci\u00f3n de trabajo y un patrimonio com\u00fan de experiencias. Las subculturas son m\u00e1s patentes en los grupos discriminados y se desarrollan permanentemente en forma aut\u00f3noma.<\/p>\n

Las culturas no son programadas ni son fruto de un proyecto empresarial. Es habitual que los dirigentes tengan una cultura que no es compartida por el resto de las personas de la empresa<\/p>\n

Algunas variables en torno a las cuales se pueden agrupar los miembros de una empresa son las siguientes:
\n-la formaci\u00f3n profesional.
\n-la actitud con respecto del trabajo.
\n-la localizaci\u00f3n geogr\u00e1fica.
\n-la comunidad en la historia de la empresa o de parte de ella o de una generaci\u00f3n.}<\/p>\n

Los l\u00edmites de la cultura empresarial.<\/b>
\nLa aproximaci\u00f3n a una definici\u00f3n de la cultura empresarial lleva a resolver el siguiente dilema: \u00bfLa cultura es o tiene una cultura?.<\/p>\n

Si la empresa tiene una cultura, se entender\u00e1 por ella una parte o un tipo del patrimonio de la empresa, en el otro caso, la empresa funcionar\u00eda como una cultura y ser\u00eda una forma de describirla, de la misma forma en que se describe una cultura social etnogr\u00e1fica, como una tribu del Amazonas.<\/p>\n

Desde la perspectiva patrimonial, la cultura ser\u00e1 un subsistema, similar a los subsistemas tecnolog\u00eda, estructura, productos y hombres.<\/p>\n

Como susbsistema, la cultura puede ser descrita y se deben establecer las relaciones con los otros subsistemas. Seg\u00fan M. Bosche la cultura corporativa toma los siguientes componentes: -Valores (lo que la empresa entiende por bien y por mal).
\n-Ritos de celebraci\u00f3n (formas de celebrar acontecimientos notables, competencias, evaluaciones).
\n-S\u00edmbolos materiales u orales (resumen de sentimientos importantes de lo que cree).
\n-mitos (recuerdos de hechos importantes, imaginarios o legendarios).<\/p>\n

Si la empresa es una cultura se abandona el an\u00e1lisis funcional o de sistemas y se pasa a un m\u00e9todo antropol\u00f3gico o etnogr\u00e1fico “como si se tratase de una tribu lejana”.<\/p>\n

Este enfoque tiene tres perspectivas:
\n-Cognitiva (extraer el conocimiento com\u00fan utilizado por los integrantes de la organizaci\u00f3n para percibir, ordenar y analizar los comportamientos) -Simb\u00f3lica (c\u00f3mo se ha llegado a compartir un sentido com\u00fan de realidad, m\u00e1s que la empresa, es el proceso en que se comparte la visi\u00f3n com\u00fan, que es el objeto de estudio). -Estructural (descubrir los esquemas de la organizaci\u00f3n y qui\u00e9nes estructuran toda su historia).<\/p>\n

Un concepto operativo de la cultura.<\/b>
\nLa definici\u00f3n cl\u00e1sica de cultura organizacional de Schein contiene los elementos descriptivos esenciales:
\n-las creencias son compartidas.
\n-operan en forme inconsciente.
\n-permiten resolver los problemas.
\n-se trasmiten a los nuevos.<\/p>\n

La utilidad de la cultura organizacional.<\/b>
\nLos enfoques modernos de la gesti\u00f3n parten del conocimiento de la cultura organizacional, especialmente cuando se implementan proyectos de comunicaci\u00f3n, de publicidad, de gesti\u00f3n de recursos humanos (en lo relativo a relaci\u00f3n empresa individuo, contrataciones, capacitaci\u00f3n, etc), de management (control e innovaciones). La relaci\u00f3n empresa-individuo es resultado de la motivaci\u00f3n y la satisfacci\u00f3n. Ahora se utiliza el concepto de “implicaci\u00f3n” entendiendo por tal una situaci\u00f3n que se sit\u00faa por sobre la adhesi\u00f3n debilitada por factores tales como la ingratitud, o la escasa presencia de oportunidades. Gr\u00e1ficamente la implicaci\u00f3n est\u00e1 por sobre la diagonal :<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

El misionero tiene fuerte adhesi\u00f3n a la empresa pero abandona esta actitud si no hay oportunidades posteriormente. El mercenario est\u00e1 por las oportunidades y dejar\u00e1 a la empresa si no hay oportunidades, el dimisionario no tiene ni adhesi\u00f3n ni oportunidades y su actitud es contemplativa. La implicaci\u00f3n est\u00e1 por sobre la recta y ocurre cuando hay ciertas dosis de adhesi\u00f3n y de oportunidades.<\/p>\n

La revisi\u00f3n de las t\u00e9cnicas de gesti\u00f3n de personal debe afectar a la contrataci\u00f3n, la integraci\u00f3n y la formaci\u00f3n. A veces se confunde gesti\u00f3n de personal con management. En el management hay que destacar el control y las innovaciones. El control puede ser entendido como cultura de la empresa, porque son normas, valores o prohibiciones. El \u00e9xito de las innovaciones, a menudo est\u00e1n determinado por la cultura de la empresa, como por ejemplo los c\u00edrculos de calidad.<\/p>\n

El control, seg\u00fan W. Ouchi, tienen tres fundamentos que determinan su forma: el mercado (por las compras y ventas), la burocracia (por las reglas cuyo respecto significa eficacia) y el clan (sistema social informal que establece lo que es bueno, es decir los valores.)<\/p>\n

La innovaci\u00f3n t\u00e9cnica que conlleva la concepci\u00f3n de management se puede expresar en los c\u00edrculos de calidad, los que seg\u00fan un estudio se diferencian seg\u00fan su concepci\u00f3n y puesta en marcha y generan cuatro situaciones:<\/p>\n

-culturas f\u00e9nix (se adecuan a la tradici\u00f3n desarrollada en la empresa cuando \u00e9stas son modernizadoras).
\n-cultura autoritaria (en las empresas de control muy burocratizado los c\u00edrculos se estancan y no se desarrolla).
\n-cultura de convivencia (prima lo informal y la rigurosidad de los c\u00edrculos choca con ella).
\n-cultura de management (empresas planificadas y eficientes incorporan los c\u00edrculos de calidad son aprovechados en su aspecto instrumental).
\nLos c\u00edrculos de calidad son de origen americano y desarrollo japon\u00e9s, esto implica cargas culturales que deben coordinarse con la cultura de la empresa.<\/p>\n

M\u00e9todos de auditor\u00eda cultural.<\/b>
\nLa fase m\u00e1s delicada es pasar de lo conceptual a lo operativo. Para descubrir los rasgos dominantes de la cultura de la empresa existen m\u00e9todos auditoriales.
\nEn una auditor\u00eda cultural se distinguen dos fases: localizar s\u00edmbolos y valores que permiten recuperar las huellas culturales; analizar estos materiales y proceder a: -reagrupamiento (regularidades, coherencias, l\u00f3gicas).
\n-definici\u00f3n de las caracter\u00edsticas de la cultura (funci\u00f3n: reducir la ansiedad, adaptaci\u00f3n al entorno e integraci\u00f3n interna).<\/p>\n

Materiales b\u00e1sicos.<\/b>
\nEn general los materiales b\u00e1sicos se ordenan en listados y en organigramas secuenciales.
\nLos fundadores: su papel en la cultura de la empresa, informaciones y adaptaciones.
\nHay un fundador, se rodea de un grupo, \u00e9ste comienza a funcionar e integra a otras personas… comienza la historia. Hay mensajes del fundador, a veces no conscientes sobre las creencias, los comportamientos, las tecnolog\u00edas y los sentimientos.
\nUn organigrama de los fundadores incluye una lista de informaciones sobre ellos (origen, religi\u00f3n, formaci\u00f3n, coordenadas sociales, pol\u00edticas y filos\u00f3ficas, etc.)<\/p>\n

La historia de la empresa (ahora est\u00e1n en auge), hip\u00f3tesis sobre su historia, utilizaci\u00f3n de gu\u00edas hist\u00f3ricas.
\nUn organigrama hist\u00f3rico. (sus hombres, estructuras, fechas, el entorno).
\nEl oficio: definido como el conjunto de conocimientos para ser competitivo. Los valores: son lo que la empresa considera qu\u00e9 es el bien.
\nLos signos y los s\u00edmbolos: conjunto de medios que se utilizan para comunicar un sentido de s\u00ed misma y a su entorno.<\/p>\n

Las forma de estudio de las cultura.<\/b>
\nHay dos metodolog\u00edas: la etnogr\u00e1fica y la del Desarrollo Organizacional (DO). El primero utiliza las t\u00e9cnicas y experiencias etnogr\u00e1ficas, tal como se estudia a tribus lejanas. El DO se desarroll\u00f3 en Estados Unidos y es la perspectiva cultural de la empresa para favorecer el cambio.<\/p>\n

El enfoque etnogr\u00e1fico tiene tres estilos de interpretaci\u00f3n:
\n-la empresa como conjunto de sistemas din\u00e1micos que buscan el equilibrio.
\n-centrado en el “sentido” , en encontrar la funci\u00f3n que cumplen las formas.
\nculturales(semi\u00f3tico).
\n-busque de relaciones entre hechos y comportamientos (behaviorista).<\/p>\n

El estilo etnogr\u00e1fico considera que las organizaciones puede ser observadas y supera la creencia de que son conocidas y familiares. El comportamiento de sus integrantes debe mostrar una l\u00f3gica. Los materiales son las entrevistas, las informaciones de prensa y documentos de la empresa, pero especialmente la verificaci\u00f3n de las hip\u00f3tesis del investigador.<\/p>\n

Los m\u00e9todos derivados del DO tienen como principal exponente a E. H. Schein quien sostiene que hay que evitar dos escollos principales: la subjetividad y la invisibilidad de las caracter\u00edsticas culturales y su aceptaci\u00f3n como “normal”.<\/p>\n

Estos m\u00e9todos implican actuar en permanente contacto con la organizaci\u00f3n y seguir las etapas que se detallan:<\/p>\n

1. El consulto llega, observa y compara con otras empresas y usa la sorpresa. 2. Observaci\u00f3n sistem\u00e1tica y verificaci\u00f3n (medir sorpresas para saber si son regularidades).
\n3. Localizar a un miembro motivado de la empresa para discutir las observaciones.
\n4. Revelaci\u00f3n de las sorpresas e intuiciones (exponerlas cuando el cliente este preparado, en forma precisa y concreta).
\n5. Exploraci\u00f3n conjunta y b\u00fasqueda de explicaciones: comparar conclusiones de la encuesta con los esquemas pre existentes.
\n. 6. Formulaci\u00f3n de hip\u00f3tesis: pasar de la intuici\u00f3n a la forma escrita y sint\u00e1ctica.
\n7. Verificaci\u00f3n sistem\u00e1tica y consolidaci\u00f3n. Encuestas y entrevistas. 8. Nivel de definici\u00f3n de los rasgos culturales. Si se confirma una hip\u00f3tesis discernir cual es el rasgo cultural que entra\u00f1a y sus consecuencias sobre los comportamientos internos.
\n9 Redefinici\u00f3n permanente. Acabado del producto final.
\n10. Descripci\u00f3n de la cultura por escrito.
\nEste informe es la base de futuras acciones.<\/p>\n

Aplicabilidad de los m\u00e9todos.<\/b>
\nLos m\u00e9todos mencionados han sido utilizados ampliamente en Estado Unidos, especialmente el de DO, en las industrias, servicios p\u00fablicos, etc.<\/p>\n

La relaci\u00f3n entre estos dos m\u00e9todos y su combinaci\u00f3n \u00f3ptima se puede ver en el siguiente gr\u00e1fico:<\/p>\n

\"\"<\/p>\n

El rect\u00e1ngulo achurado es la forma ideal, gran recolecci\u00f3n de datos y acci\u00f3n sobre la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

An\u00e1lisis documental.<\/b>
\nAlgunas reglas para el estudio documental son las siguientes: no ignorar la informaci\u00f3n externa, averiguar el origen de los documentos, recurrir a centros de documentaci\u00f3n o a archivos, o personal de la secretar\u00eda general o quien est\u00e9 mejor informado. Utilizar el material hist\u00f3rico, las normas y acuerdos internos, los planes, presupuestos, manuales, los convenios internos y externos, los estudios de le empresa, los balances, encuestas, informes, etc.<\/p>\n

Entrevistas.<\/b>
\nExisten dos clases de entrevistas: b\u00fasqueda de informaciones directas; e, investigaciones de modo semidirectas. Respecto de las cuestiones Hay dos problemas: a qui\u00e9n preguntar y, qu\u00e9 preguntar.<\/p>\n

Para el contenido de la entrevista se puede usar una inspirada en E. Schein.<\/p>\n

Observaciones.<\/b>
\nSe confeccionan “fichas de observaci\u00f3n” en las culaes se registra la informaci\u00f3n recogida en reuniones, recepci\u00f3n, capacitaci\u00f2n inicial, etc.<\/p>\n

Estudios<\/b>.
\nEstudios de profesiones, de cuadros directivos, del mercado espec\u00edfico, de costos, estudios de la rama industrial, etc.<\/p>\n

Trabajos de grupo.<\/b>
\nSe puede formar un grupo de miembros de la empresa motivados por la gesti\u00f3n y con ellos se puede analizar en conjunto la informaci\u00f3n.<\/p>\n

Los distintos instrumentos tiene una aplicabilidad diferente, seg\u00fan los materiales b\u00e1sicos, seg\u00fan puede observarse en el siguiente cuadro:<\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n
<\/td>\nAn\u00e1lisis documental<\/td>\nEntrevista<\/td>\nObservaci\u00f3n<\/td>\nEstudios<\/td>\nTrabajo de grupo<\/td>\n<\/tr>\n
FUNDADOR<\/td>\nX<\/td>\nX<\/td>\n.<\/td>\n.<\/td>\n.<\/td>\n<\/tr>\n
HISTORIA<\/td>\nX<\/td>\nX<\/td>\n.<\/td>\n.<\/td>\nX<\/td>\n<\/tr>\n
OFICIO<\/td>\nX<\/td>\nX<\/td>\n.<\/td>\nX<\/td>\nX<\/td>\n<\/tr>\n
VALORES<\/td>\nX<\/td>\nX<\/td>\nX<\/td>\n.<\/td>\n.<\/td>\n<\/tr>\n
SIGNOS<\/td>\n.<\/td>\n.<\/td>\nX<\/td>\n.<\/td>\nX<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Una encuesta cultural nunca termina y el acuerdo permanente de la empresa es imprescindible. El primer paso es constituir un grupo sensibilizado que apoye el proyecto, a continuaci\u00f3n viene la realizaci\u00f3n de la encuesta. La encuesta se realiza en varias fases: -exposici\u00f3n del m\u00e9todo al grupo.
\n-entrevistas informativas a autoridades.
\n-constituci\u00f3n de la muestra contrastada, realizaci\u00f3n de entrevistas semi directas.
\n-recogida de informaciones.
\n-realizaci\u00f3n de las entrevistas.
\n-preparaci\u00f3n de las primeras hip\u00f3tesis.<\/p>\n

Ha continuaci\u00f3n se verifican las hip\u00f3tesis formuladas por escrito por el grupo<\/p>\n

Una vez verificado el conjunto de los resultados e hip\u00f3tesis intermedias se definen las hip\u00f3tesis m\u00e1s fundamentales sobre la cultura de la empresa.<\/p>\n

Finalmente hay que difundir estas hip\u00f3tesis y los argumentos que permiten sostenerlas. Esta difusi\u00f3n debe ser planificada a la direcci\u00f3n, a los cuadros directivos, a la direcci\u00f3n de personal y a capacitaci\u00f3n, para incorporar las conclusiones en esos \u00e1mbitos.<\/p>\n

Tres casos de auditoria cultural.<\/b>
\nUtilizando los procedimientos descritos, pero con una ponderaci\u00f3n diferente, se presentan los resultados de tres estudios realizados en Francia. El primer caso es una empresa de capacitaci\u00f3n profesional, en la que se descubren dos l\u00f3gicas una “in” que se concibe como casa de formaci\u00f3n como cualquier otra, de cara al mercado al cual hay que adaptarse. La l\u00f3gica “out” se concibe como organismo marginal en la profesi\u00f3n, por lo cual lo esencial es la creaci\u00f3n y desarrollo del organismo aunque marche adelante del mercado, hay que considerar a las empresas como colegas y no como clientes.<\/p>\n

Hay que debatir estas dos l\u00f3gicas irreconciliables y encuentra una soluci\u00f3n. Finalmente se concluye que el pasado no es resultado de una definici\u00f3n filos\u00f3fica sino que una respuesta necesaria. Este enfoque lleva a impulsar el cambio.<\/p>\n

El otro caso narrado es el de la empresa X, en la que se cree que hay algunas disfunciones y se propone un proyecto de crear una unidad de nivel directivo. despu\u00e9s de aplicar la metodolog\u00eda descrita se llega a las siguientes conclusiones: problemas de identidad, regresar a un nivel de identidad cultural permitir\u00e1 ver los problemas de otra forma. Se encuentran valores y experiencia que no se hab\u00edan incorporado como patrimonio. La ineficacia colectiva de los gerentes exig\u00eda un aprendizaje de largo plazo y se requiere tiempo. Finalmente se hace una b\u00fasqueda de lo que la empresa es.<\/p>\n

El tercer estudio es el de una gran empresa transnacional, en su filial francesa, los problemas enfrentados fueron las relaciones entre los t\u00e9cnicos, entre los hombres de marketing y los industriales. La demanda consiste en establecer un lazo entre la cultura y el proceso de nacimiento y gesti\u00f3n de los productos.<\/p>\n

El trabajo se organiza en torno a un seminario que se llevar\u00e1 a cabo entre t\u00e9cnicos de dise\u00f1o e ingenieros industriales con una investigaci\u00f3n paralela con el aporte de los recursos de la empresa-<\/p>\n

Se constituy\u00f3 un grupo con hombres de marketing, comerciales y de explotaci\u00f3n y se les form\u00f3 en cultura organizacional. Ellos recogieron los materiales. Se grabaron tres videos con toda la propaganda usada en los \u00faltimos a\u00f1os, otro sobre los productos en los \u00faltimos 17 a\u00f1os y otro sobre los productos de la competencia. Se realizaron tambi\u00e9n, reconsideraci\u00f3n de hechos hist\u00f3ricos, historia de productos y tecnolog\u00edas y formalizaci\u00f3n de gestiones no escritas.<\/p>\n

Se formularon las hip\u00f3tesis: -la publicidad se caracteriz\u00f3 por su discreci\u00f3n. -el funcionamiento se revel\u00f3 como un punto fuerte. -el sistema de control privilegia el concepto de margen, antes que el de parte de mercado, esto resulta un s\u00edmbolo muy importante.<\/p>\n

Los resultados son. -A corto plazo, los asistentes han adquirido otra forma de gesti\u00f3n de los productos (lenguaje com\u00fan, relativizaci\u00f3n de reglas, facilitacion de relaciones entre los grupos, constituci\u00f3n de equipos. -Se ha sensibilizado a los directivos para los cambios. -Se diferenciado lo importante de la cultura, de lo que puede cambiarse.<\/p>\n

Los resultados de una auditoria cultural.<\/b>
\nlos resultados de la auditor\u00eda cultural aparecen bajo forma de propuestas como por ejemplo respecto de una empresa: -la b\u00fasqueda de la rentabilidad financiera m\u00e1s que la eficacia econ\u00f3mica. -Un sentido aristocr\u00e1tico y lujoso -la empresa fabrica productos, pero en realidad su actividad est\u00e1 referido a la forma de consumirlos<\/p>\n

Los rasgos culturales de una empresa pueden presentarse: -una tipolog\u00eda de empresas -una tipolog\u00eda de culturas<\/p>\n

Entre las tipolog\u00edas de empresas est\u00e1 el esquema de Blake y Mouton: -la orientaci\u00f3n hacia la producci\u00f3n y la eficacia -La orientaci\u00f3n hacia los hombres y su desarrollo.<\/p>\n

Estas dos orientaciones dan posibilidad para establecer 5 posiciones posibles.<\/p>\n

la tipolog\u00eda de C. Handy establece cuatro tipos de cultura seg\u00fan los nombres de los dioses griegos:<\/p>\n

-Zeus: La cultura de la telara\u00f1a. Una telara\u00f1a de m\u00faltiples redes con un jefe que es el primero entre sus pares. Generalmente se trata de empresas familiares. -Apolo o la cultura del rol. La organizaci\u00f3n burocr\u00e1tica basada en reglas y orden. -Atenea: La cultura del proyecto, su emblema es una malla y se dirige hacia la resoluci\u00f3n de los problemas, direcci\u00f3n con entusiasmo y movilizadora. -Dionisio o la cultura existencial. Los miembros subordinan a la instituci\u00f3n a sus propios intereses tales como corporativos ideol\u00f3gicos o profesionales. El genio personal tiene cabida en esta cultura.<\/p>\n

Hay otras clasificaciones m\u00e1s emp\u00edricas referidas a Francia. en ellas se considera la relaci\u00f3n con el entorno y la otra con la innovaci\u00f3n. -Aislamiento del entorno: narcisista apertura al entorno: mentalidad exploratoria -mentalidad tribal: disciplina -innovaci\u00f3n o cambio: mentalidad amplificadora.<\/p>\n

Otra forma de presentar los resultados de una auditor\u00eda cultural es considerar las l\u00f3gicas fundamentales sobre las que la empresa act\u00faa:
\n-La relaci\u00f3n con el entorno.
\n-La relaci\u00f3n en lo real y lo verdadero.
\n-Una concepci\u00f3n de la naturaleza humana.<\/p>\n

La concepci\u00f3n de la actividad humana.<\/b>
\nLa cultura organizacional tiene un desarrollo y ciclos. Seg\u00fan Schein y Dyer hay tres fases:
\na) el desarrollo, que incluye nacimiento y primeros tiempos, ; en medio del vado; y, la madurez.
\nb) la segunda presentaci\u00f3n: pretende aislar los estados de la empresa, cada estado va con una cultura.<\/p>\n

Cambio de la cultura.<\/b>
\n\u00bfSe puede cambiar la cultura?.
\nHay diversos planteamientos, desde cambiar el logotipo a la propiedad de la empresa. e provenir de hechos de distinta naturaleza: fusiones, absorciones, acercamientos, integraciones (vertical u horizontales) o por la ocurrencia de cat\u00e1strofes (amenaza de quiebra o desaparici\u00f3n, innovaci\u00f3n tecnol\u00f3gica, desregulaci\u00f3n, etc)<\/p>\n

En el cambio de la cultura, seg\u00fan Schein, el actor principal es el l\u00edder, quien pone su marca en la nueva cultura. En el proceso de cambio hay tres etapas o \uf0d7acontecimientos motores”:
\n-creaci\u00f3n y primeros tiempos.
\n-Per\u00edodo de pleno desarrollo.
\n-Madurez.<\/p>\n

Para poner en evidencia la cultura los medios son: la formaci\u00f3n, los ritos y la comunicaci\u00f3n.<\/p>\n

Para hacer evolucionar la cultura, los medios son: el trabajo de grupos, la formaci\u00f3n y la formalizaci\u00f3n.<\/p>\n

Para difundir el cambio, los medios son: la formaci\u00f3n, la comunicaci\u00f3n y los ritos.<\/p>\n

El proyecto empresarial.<\/b>
\nMuchas empresas tienen un proyecto de desarrollo debidamente formalizado en un documento, pero lo que interesa no es el formalismo, sino el racionalizar el cambio, por ello el proyecto debe crearse para movilizar su personal o para que seas una referencia conocida por todos. El proyecto debe contener una declaraci\u00f3n de principios que es una esencia de la cultura organizacional que se pretende alcanzar.<\/p>\n

Conclusi\u00f3n..<\/b>
\nEl autor concluye se\u00f1alando la idea de Pierre Candu de que la auditor\u00eda es una acta de situaci\u00f3n que descubre puntos fuertes y d\u00e9biles y orienta hacia nuevas acciones.<\/p>\n

Los puntos esenciales tratados son: -Toda empresa tiene una cultura.
\n-Toda cultura es activa.
\n-La cultura reviste inter\u00e9s si permite contestar los retos del entorno y logra cohesi\u00f3n interna.
\n-La cultura no es pasiva ni complaciente y egoc\u00e9ntrica. es un medio para desarrollar acciones adaptadas a la empresa.
\nFinalmente reitera las preguntas planteadas a trav\u00e9s del libro.
\nGracias a la cultura empresarial se pretende resolver dos grandes problemas: -Sensibilizar a los cuadros directivos del estilo de management prevaleciente -Dar respuesta a los problemas de comunicaci\u00f3n, gesti\u00f3n de personal y proyecto empresarial.<\/p>\n

Finalmente se se\u00f1ala que la cultura aporta a las empresas una mejor inteligencia del funcionamiento de la organizaci\u00f3n y un mejor enfoque del cambio.<\/p>\n

Comentarios.<\/b>
\nLa obra de Maurice Thevenet tiene la rigurosidad y formalismo t\u00edpicamente franc\u00e9s y constituye una visi\u00f3n racional del tema de la cultura empresarial, que ha sido planteado y desarrollado fundamentalmente por los autores americanos a partir de la concepciones de Edgar Schein. A pesar de presentar muchos casos concretos, el instrumental utilizado no est\u00e1 presentado con claridad y el \u00e9nfasis queda en el caso mismo. Por esto, el autor que considere este libro como un manual de auditor\u00eda cultura se equivoca, pero s\u00ed encontrar\u00e1 el marco te\u00f3rico y la racionalidad del proceso.<\/p>\n

El libro es un trabajo serio y riguroso, con un exhaustivo uso de la bibliograf\u00eda, especialmente francesa sobre el tema. Sin embargo, insistimos, carece del sentido pragm\u00e1tica de la teor\u00eda administrativa americana que, de inmediato transforma la teor\u00eda en t\u00e9cnica y en instrumento para el cambio. Aqu\u00ed se permanece m\u00e1s en los niveles conceptuales y dif\u00edcilmente se encontrar\u00e1 una herramienta de aplicaci\u00f3n para emplearla en la organizaci\u00f3n, pero crea s\u00f3lidas bases para entender lo que es la cultura empresarial y la importancia de incorporarla en la gesti\u00f3n.<\/p>\n

………………………………Patricio Orellana Vargas<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Maurice Thevenet, Auditor\u00eda de la cultura empresarial.   Maurice Thevenet, Auditor\u00eda de la cultura empresarial, Madrid, Ediciones D\u00edaz de Santos, S.A., 1992, 195 P\u00e1gs. El concepto de cultura empresarial.- Este concepto se ha puesto de moda, pero ello no significa que sea fruto del azar, al contrario, demuestra una evoluci\u00f3n de las mentalidades administrativas. Las […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-405","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-resenas"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/405","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=405"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/405\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":406,"href":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/405\/revisions\/406"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=405"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=405"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.probidadenchile.cl\/wp\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=405"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}