Lagos, Carlos René, Desarrollo organizacional.

Carlos René Lagos, Ph. D.,Desarrollo organizacional

 

Carlos René Lagos, Ph. D., Desarrollo organizacional, Santiago, Lexis Nexis Chile ConoSur, 2002, 585 Págs..

El cambio en Latinoamérica.
El cambio global que se produce a partir de 1990 está afectando a todas las organizaciones. Los cambios caracterizados y clasificados por Naisbitt, Peter Drucker y Sakaiya se presentan con relación al efecto que provocan en las organizaciones de América Latina, en especial las empresas y el Estado y el gobierno. Estos cambios a su vez generan la demanda de nuevas habilidades y actitudes gerenciales para el Chile del siglo XXI. Para entender a las organizaciones del siglo XXI el autor propone encontrar las variables claves en la organización para lo cual se apoya en el modelo de las SIETE S de McKinsey que otorga al gerente la función de ser el armonizador de las variables claves. El paso siguiente es entender que estos procesos se dan dentro de un sistema donde la cultura y el clima organizacional son esenciales para ver su evolución y las necesidades de los cambios. Así debemos entenderlos en su complejidad racional, política y burocrática. Hay numerosos autores que han distinguido las variables organizacionales que junto a clima y cultura organizacional permiten una visión multidimensional de la organización. Con la ayuda de gráficos explicativos muestra las relaciones existentes y el paso siguiente es la presentación de cuestionarios que permiten obtener la información necesaria para resumir el clima organizacional y también la cultura corporativa material útil para hacer gráficos de perfil que permiten hacer el diagnóstico como punto de partida de los cambios.

Esta introducción teórica y técnica conduce al desarrollo de un caso, el de una compañía de seguros de vida. Este caso se presenta con una sólida información de los antecedentes y la situación actual, cuando llega el nuevo gerente de Recursos Humanos que debe enfrentar la crisis que está en ciernes por el cambio de una dirección paternalista a una autoritaria. Para enfrentar esta situación se dispone de un acervo de información sobre la misión, los objetivos, el escenario nacional y el interno de la empresa, sus productos, el clima laboral, el balance social y las comunicaciones, ámbitos sobre los cuales debe construirse el plan estratégico. Se aplica el plan, se ven los resultados y las desviaciones y las correcciones necesarias hasta permitir establecer los logros y reconocer que es el inicio de un cambio continuo. El ejercicio se hace con la disposición de toda la información necesaria, ordenada y sintetizada como una experiencia didáctica.

Los cambios y la consultoría.
Las etapas de un cambio son analizadas desde un punto de vista teórico y contrastadas con un caso práctico de transformaciones en una empresa en el ámbito de los recursos humanos. El estado inicial es el de congelamiento pasando a uno descongelamiento (que es el cambio) hasta un estado de recongelamiento. El cambio está limitado por el costo y debe obedecer a la fórmula C=(NIFP)>Costo(X) donde N es la necesidad de cambio, I la inconformidad existente, F el fin deseado y P el primer paso de un plan que tiene que ser menor que el costo medido en tiempo, recursos y energía. A partir de esta fórmula se presenta el proceso operacional del cambio en esta época. Las estrategias de cambio basadas en una intervención gerencial se presentan en el campo de las posibles combinaciones de acuerdo (total, mayor acuerdo, mayor desacuerdo y total desacuerdo) y poder (mayor, igual, menor). Entre esas combinaciones están, comunicación, participación, manipulación, imposición, cooperación, negociación, etc.

El asesor, que puede ser interno o externo tiene diversos roles y características que son aplicables a una persona o a un equipo asesor de consultores internos o externos.

El caso analizado trata del desempeño de una gerente de recursos humanos que va llevando a cabo paulatinamente y a través de varios años las tareas establecer un sistema de mérito, la evaluación y selección del personal, los estímulos, la regulación de las prestaciones otorgadas, las actividades sociales y deportivas, el entrenamiento y capacitación, la seguridad industrial, los salarios y compensaciones, el control de calidad y la administración por objetivos. Todas estas tareas son realizadas con apoyos y obstáculos diversos que hacen muy real el caso de estudio.

Desarrollo organizacional e institucional.
Prosiguiendo con el método del abordaje teórico y práctico se presenta el cambio aplicado a la organización según distintos enfoques que abordan el tema. La definición de Neilsen de Desarrollo Organizacional (DO) descansa en la persona y no en la organización aunque las relaciona: ?DO es el intento de influenciar a los miembros de una organización para que amplíen la sinceridad mutua respecto a los puntos de vista de la organización y su experiencia en ella y que asuman mayor responsabilidad por sus propias acciones como miembros de la organización? exaltando así el concepto de participación. Las otras definiciones presentadas ponen énfasis en el carácter de acciones planeadas por la dirección con objetivos institucionales.

Otros autores han aplicado los conceptos de paradigmas y metáforas de Kuhn distinguiendo cuatro formas considerando las escuelas de pensamiento vigentes o metáforas. Estos paradigmas son: el funcional, el interpretativo, el radical humanista y el radical estructuralista. El que más se emplea por su carácter práctico es el funcionalista.

Las estrategias de la consultoría de DO son cinco tipo de intervenciones: basada en el cliente; catalítica; prescriptiva; de confrontación; y, de principios, teorías y modelos. En esta última estrategia las fuentes teóricas pueden ser de Cambio elites (Marx, Wright Mills, Hunter, Thoreau, Gandhi y Martin Luther King); Sociología Industrial (Mayo, Barnard, Mc Gregor, Bennis, Likert, Lawrence y Lorsch); Psicotereapia (Freud, Trist, Maslow, Herzberg, etc.); Ininteligencia Social (Dervey, Bradford, Bennis, Chin, Lewin, Argys, Skinser, etc.); Comunicación Masiva (Kantz, Jung, Hakman y Oldman); y, Psicometría (Binet, Moreno y Murray Levinson).

El DO no sólo pretende resolver algún problema inmediato de la organización o introducir alguna innovación. Cumplidas las nueve etapas del DO se supone que el facilitador abandona la organización pero los gerentes continúan aplicando lo aprendido. El proceso es continuo y se describe como campo de batalla y castillo, en el sentido de hacer los cambios y consolidarlos para repetir el proceso.

El éxito y fracaso de un programa de DO se puede definir en el involucramiento del ejecutivo y el personal, la preparación cultural de la organización, la voluntad para asumir responsabilidades, el levantamiento de expectativas, etc. Un gráfico ilustra el proceso de cambios. El caso que ilustra esta parte es el análisis del DO de un gran hospital a través del FODA y la actitud que debe asumir su Director sobre su desarrollo y la posible continuidad. Como contraparte corresponde decidir si se sigue con el cambio y cual sería la propuesta y su costo.

Técnicas de desarrollo organizacional.
Hay una extraordinaria variedad de técnicas gerenciales y de DO que son complementarias o que se usan en ambas áreas. Las más antiguas y tradicionales son los grupos T (o A de Adiestramiento en español) que siguen teniendo gran aceptación. Estas técnicas provienen de estudios en conducta organizacional, sicoterapia, planificación, éxito comercial, estudio de casos, etc. En algunos seminarios internacionales se han presentado más de 40 técnicas en uso o nuevas. Algunas de las más importantes son las siguientes: Investigación-acción, manejo de conflictos, gerencia del cambio, Método de casos, Análisis de Costo-Beneficio, metodología Delphi, APO, FODA, APOR, PROCOL, PERT, Gerencia Participativa, Dinámicas grupales, Grupos T, Simulaciones y Role Playing, Terapia Grupal, Mapeo Político, Programación Neuro Lingüística, Estudios de Tiempo y Movimientos, Estudios de Calidad y Calidad Total. Algunas de estas técnicas son de vieja data y otras son totalmente nuevas, la mayoría procede de los Estados Unidos, pero también hay aportes de otras regiones como América Latina.

Estudios realizados en Estados Unidos demuestran que estas técnicas tienen ciclos de vida. En América Latina estos estudios han mostrado diferencias en los ciclos con respecto a los americanos.

Una explicación de cada una de estas técnicas es la puerta de entrada a este universo expansible.

El caso de estudio que se presenta es el de un Ministerio de Agricultura y Ganadería para que el lector prepare una propuesta de intervención en función de los antecedentes entregados y la descripción de lo realizado. La propuesta que se pide debe incluir el número de consultores, tiempo y costo incluyendo un cuadro Gantt de actividades y tiempos para evaluar la propuesta.

Rol del consultor en DO.
El consultor en DO se formaba generalmente a partir de una ciencia social a nivel doctoral, mucha práctica en intervenciones y profundizaciones especialmente en el área psicológica. Ahora hay cursos de posgrado sobre el tema que consideran el desarrollo de grupos de competencias: de conocimiento funcional, autoconfianza, autoimagen profesional, comprensión mutua, habilidades diagnósticas, habilidades para resolver problemas, flexibilidad táctica y orientación a los resultados. Otros autores reducen estos grupos de competencias y señalan que se necesitan cuatro grupos de habilidades básicas: conceptuales, interpersonales, técnicas y de integración.

Las características del consultor de DO son las siguientes: generalista y especialista, integrador de niveles, neutralidad, credibilidad y marginalidad, respecto de su personalidad la apertura y sensibilidad frente a las necesidades ajenas, la comodidad en la ambigüedad y comodidad con ellos mismos frente a las demás personas. Las habilidades se adquieren en la educación formal y en las experiencias informales de aprendizaje. Las materias que deben incluirse en su curriculum académico o práctico deben ser: Psicología Organizacional, Dinámica de Grupos, Métodos de Investigación, Enseñanza de Adultos, Desarrollo de Carrera, Consultoría y Entrevistas, Desarrollo Organizacional, Capacitación y desarrollo, Investigación-Acción, Administración de Recursos Humanos, Consultoría y Procesos, Teoría Organizacional y seminarios avanzados en disciplinas similares. Una matriz presentada relaciona los roles y áreas del agente de cambio y las fases del cambio.

La ética profesional del consultor de DO son los principios, actitudes y enfoques consistentes con los propósitos de la profesión y su función en la sociedad. Hay una actitud subordinada a normas legales, otra en el cual sólo está el interés personal y una tercera de carácter situacional, que se ubica entre las dos primeras y corresponde a las decisiones éticas habituales que siempre son únicas. Hay tres éticas que considerar: la humanista, la científica y la ética humanista-científica. Generalmente la ética humanista predomina pero hay circunstancias en que las otras pueden ser prioritarias. Los Códigos de Ética Preofesionales aseguran un tratamiento justo para los clientes.

El caso ilustrativo que lleva a un nivel práctico lo analizado es el establecimiento de una consultoría interna dentro del Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG) a partir de la DIPEI (División de Planificación y Estrategia Institucional del MAG) para que apoye los cambios que deben realizarse en el sector agrícola. Al lector se le pide proponer la intervención necesaria y la creación de la oficina de Consultoría Interna, para lo cual se presenta la evolución de DIPEI y se entregan antecedentes, así como el relato de las discusiones sobre el tema en diversos seminarios del MAG.

Evaluación del cambio.
Ha habido mucho interés por el DO, pero al mismo tiempo se ha mantenido la duda respecto de sus resultados. El autor relata las evaluaciones que realizó respecto de proyectos basados en T-groups que demuestran que efectivamente se produjeron cambios en experiencias realizadas en Chile y que resultaron similares a otras realizadas en otros lugares.

La metodología de casos ha sido aplicada exitosamente y el autor relata experiencias que se iniciaban con el estudio del caso como situación actual, posteriormente como situación intermedia y tiempo después ilustrando y comparando los resultados obtenidos. Esta forma de usar el caso como espejo del estado del sistema cliente se puede combinar con métodos más participativos como FODA o técnicas proyectivas.

Hay investigaciones sobre intervenciones de DO más generales como la aplicada sobre 65 intervenciones realizadas por la Loyola University of Chicago cuyas conclusiones mostraron numerosas debilidades. Otras investigaciones sobre los resultados de las intervenciones de DO señalan que dos cambios destacados que se logran son ?Comunicarse abiertamente y colaboración?.

Existen algunas consideraciones sobre aspectos interculturales del Do porque, como en casi todas las ciencias sociales, proviene del medio cultural norteamericano y es unicultural y se aplica en situaciones multiculturales, Es un tema en debate aunque el aporte de pensadores europeos, especialmente en psicología como Freud y Jung amplían la unilateralidad cultural. Otra perspectiva de evaluación en ciernes es el análisis costo beneficio de las intervenciones de DO. El caso ilustrativo presentado aquí es el de la descentralización de una institución comparando la situación antes y después de la intervención al INCAP (de Panamá y Centroamérica) aplicando un modelo deducido de la Investigación de Operaciones con aplicaciones de la Teoría del valor. El lector puede construir otras formas de investigar la intervención o medir los resultados. La información presentada es rica en opiniones de los personeros de INCAP que plantean diversas opciones

Perspectivas.
El DO en Estados Unidos se está aplicando con relación al enfoque de la gerencia global y los principios de Deming centralizados en el cliente, antes se inspiraron en la cultura organizacional pero las nuevas orientaciones le dan más importancia al trabajo en equipo, el compromiso en los altos niveles y el conocimiento del negocio. En vez de centrarse en la programación se hace en el aprendizaje y el proceso de cambios. Roger Harrison tiene un enfoque diferente basado en la evolución entre tres culturas que se desarrollan en la empresa: la transaccional, la autoexpresiva y la cultura mutualista que sería su culminación actual y cuya filosofía es el equipo de trabajo, la cooperación, la confianza y el enfoque totalizante. Los cambios que ocurren requerirán nuevas competencias gerenciales que se analizan extensamente en el texto.

En América Latina la realización de una encuesta a 200 participantes de seminarios de cambio permite sacar algunas conclusiones: los cambios que se necesitan son en las estructuras organizacionales, en la cultura organizacional, en las comunicaciones, en las actitudes gerenciales y en los cambios tecnológicos. En Chile la opinión de algunos expertos indica que el tema central son los recursos humanos, que en algunos casos se ve separada de DO aunque a menudo en DO se incluyen cosas muy distintas. Una perspectiva apoyada por el Banco Mundial es pasar del DO al Desarrollo Institucional, como ?cambios formalizados e integrados en la cultura organizacional.? Otras tendencias se desarrollan al amparo de Naciones Unidas o de empresas consultoras internacionales. La necesidad de nuevas investigaciones, el liderazgo y la formación de empresarios y gerentes proclives al cambio son desafíos actuales.

Como ejercicio práctico de aplicación de los conceptos de DO y de Desarrollo Institucional se presenta el caso de una empresa petrolera para analizar las respuestas posibles que allí se pueden seguir.

Epilogo. Finalmente el autor profundiza en cuatro temas en los que se centra su interés: la metodología de caso; la metodología de cursos de cuerdas, los procesos de calidad total; y, otros enfoques de DO.

La metodología de casos exige una sólida formación del docente y los casos no pueden ser simplemente ejemplos, anécdotas o resúmenes de experiencias sino que ?una descripción de y registro de los hechos principales que circundan problemas de negocios particulares, los que esperan solución?. Los caso son tareas de envergadura: trabajo de dos o tres estudiantes durante cuatro a ocho meses y con un producto de entre 200 a 400 páginas con la supervisión de un experto en el tema.

Los cursos de cuerdas o aventuras no están muy desarrollados en América Latina, pero empiezan a existir experiencias a partir de campus creados al efecto y el escalamiento de montañas para un grupo de ejecutivos. Sin embargo, a veces se ha dado más importancia a las dinámicas de grupos que a la finalidad que son los procesos de cambios.

En cuanto a calidad total o gestión de calidad, a pesar de las experiencias positivas de Estados Unidos y Japón, en Chile se tomó con vacilaciones e incluso se le creyó superada con la reingeniería, sin entender que eran enfoques alternativos. Los premios a la calidad en el sector privado a partir de 1995 y posteriormente en el sector público impulsaron estas técnicas y su aplicación. El sistema de aseguramiento de la calidad prevé las deficiencias para alcanzar las normas ISO 9000.

Los otros enfoques mencionados son los de Fernando Flores y Humberto Maturana

El tema se completa con el análisis y la discusión de casos que postularon al premio nacional de calidad.

Comentarios.
El trabajo comienza con un escueto planteamiento teórico, pero la presentación del caso que se analiza a continuación es un trabajo impecable porque comprende una información completa, sintética y ordenada de manera tal que es posible desarrollar todo el caso y observar en esa práctica virtual la necesidad, la implementación y los resultados de los cambios.

La combinación de teoría y práctica está muy bien lograda, presentando la introducción teórica y de técnicas a aplicar seguidas de un caso medular y muy bien descrito donde se emplean algunas de las orientaciones e instrumental disponible. Estos caso no son modelos a seguir, sino que casos de discusión para destacar lo concreto y las fallas observables, estimulando al participante o lector a construir su propia solución y no encerrarse en una pauta dogmática a seguir con toda rigurosidad. Los casos están elaborados con la información necesaria para apreciar la posibilidad de otras opciones distintas a la aplicada pero requieren de un trabajo colectivo, ya que individualmente es más difícil poder seleccionar una solución mejor.

La metodología desarrollada en el libro es la del estudio de casos que ha desarrollado la Universidad de Harvard y que se ha exportado a todo el mundo. En Centroamérica la Harvard Bussiness School creó y ha brindado un apoyo permanente al INCAE, Instituto Centroamericano de Administración de Empresas, lo que ha permitido que esta metodología basada en casos para analizar se haya desarrollado en un alto nivel. La relación entre el análisis de casos y el Desarrollo Organizacional permite al autor lograr una excelente simbiosis entre un planteamiento teórico y un ejercicio con mucha de la complejidad de la realidad.

El desarrollo del DO a través de los últimos tiempos y su relación con las técnicas administrativas permite observar que hay una especie de incorporación de muchas técnicas que se presentaron independientemente, pero que el DO las transformó en sus propias herramientas auxiliares.

Un punto estudiado es el de los resultados del DO, pero a pesar de ese análisis no es posible comprender claramente sus éxitos, aunque sí su aplicación y difusión por Estados Unidos y especialmente América Latina, ya que esta es la región que prioritariamente menciona el autor con algunas referencias a Europa.

La experiencia en INCAE y otras instituciones mencionadas en el texto, así como las numerosas consultorías que el autor ha brindado en la materia le permite estar al tanto del desarrollo del DO y especialmente de su aplicación concreta en América Latina. Simultáneamente, su experiencia y formación como docente universitario, permite hacer de este texto un manual para conocer el DO, su estado actual y los desafíos que enfrenta. La riqueza conceptual y el dominio que el autor tiene de ella permiten que el libro sea un manual rigurosos de estudio del DO:

El inventario y descripción de técnicas de DO parece ser muy útil como puerta de entrada del tema, permitiendo tener una visión general de ellas y entender sus ciclos de vida, entendiendo que no son definitivas y que pueden ser desarrolladas. El abanico de estas técnicas permite al lector seleccionar la técnica más apropiada para enfrentar sus problemas concretos y la información bibliográfica presentada en el libro le permite acceder globalmente a ella.

La riqueza principal de la obra son los casos presentados para discusión y análisis, ellos representan años de esfuerzos de alumnos de cursos de posgrado y dirección directa del autor. Todos los autores de esos casos son debidamente mencionados.

El libro es una acumulación de conocimientos teóricos muy vasta en el campo del DO, pero además está contrastada con un profunda y larga experiencia en varios países en proyectos DO que se ejecutarosn y finalmente están los casos mencionados que configuran la esencia de la metodología utulizada, lo que es otra acumulación de esfuerzos que se traducen en una obra que abarca la totalidad del campo del desarrollo organizacional desde las tres perspectivas señaladas: teórica, práctica y experimental.

Patricio Orellana Vargas

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