Leal, Nelson, Control de calidad total para la productividad.
Nelson Leal, Control de calidad total para la productividad
Nelson Leal, Control de calidad total para la productividad, Santiago, SCI, 1994, 117 Pág.
He aquí un manual para aprender Calidad Total. El autor, que estudió esta materia en Japón, fuente de la teoría y práctica de la calidad, ha construido un manual no tradicional, con dibujos, esquemas, diagramas y breves textos expliucativos. Todo está diseñano como material de apoyo para los cursos que se dicten.
La obra comienza con la pregunta ¿Qué es calidad? e inmediatamente, en la página siguiente está la respuesta: Calidad significa la actitud de las personas de hacer bien las cosas a la primera… y aparece el rostro de un hombre en cuya frente se ha escrito: “calidad”. La intención manifiesta es destacar que la calidad está en el hombre (y no en las cosas). Es el hombre el que pone sello de calidad a las cosas. El camino a la calidad es Capacitación— elementos de trabajo adecuados—- motivación. Más adelante la calidad es definida detalladamente como la satisfacción total del cliente, distinguendo la calidad intrínseca del producto y el costo de la atención.
A continuación se analizan y discuten los puntos débiles de la empresa:-pocas sugerencias de abajo hacia arriba, sólo se mueve con ordenes de la alta dirección.
La idea central es que la calidad es un sistema para obtener la confianza de los clientes. Con el control de calidad se alcanzaa satsfacer los requerimientos de los clientes. Con la calidad total se logra una mejora continua
El triángulo es la figura que representa el desarrollo de la calidad. En la parte superior del triángulo es el objetivo principal, que según el autor es la satisfacción de la persona. El segmento siguiente corresponde a los objetivos secundarios y que son: calidad, costo y atención. Finalmente el segmento de base son los objetivos secundarios:incluye la estadística, computación, ingeniería, matemáticas, Investigación operacional, control de materiales, ingeniería de producción, etc. Estos últimos son los medios.
Conforme a las enseñanzas de Juran, en Japón, calidad y control son los elementos esenciales. Este último corresponde más aproximadamente a gestión. Gran importancia se asigna al concepto de Proceso y sus divisiones y subdivisiones. El contro se realiza en el ciclo PEVA que consiste en controlar el proceso en el plan, la ejecución, la verificacióm y la acción.
La secuencia metodológica para resolver problemas se sintetiza en la secuencia identificación del problema, observación, análisis, acción y verificación.
Proceso. El proceso es siempre de causa-efecto y el Diagrama de Ishikawa sirve para estudiarlo ya que relaciona la materia prima, las maquinarias, el medio ambiente, la mano de obra y el método como posibles causas con los efectos ocurridos. Así por ejemplo, la maquinaria deteriorada o con mala mantención puede provocar un efecto negativo: disminuir la calidad del producto. El control del proceso significa mantenerlo estable o “rutina”(si está bien) o mejorarlo si hay fallas o si ello es posible, llamado “mejoría”. El control del proceso será por sistema o de abordaja por proyectos según corresponda a rutina o mejoría.
El ciclo PEVA (planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente) constituye el método gerencial de control. El análisis de Pareto permite identificar una gran cantidad de problemas triviales y unos pocos que pueden ser calificados de vitales. La solución del 10 o 15% de los problemas puede significar un 80 0 85% de soluciones. El diagrama de Pareto es un gráfico de barras de las causas de los problemas con una curva con los valores acumulados. El análisis simulado de Pareto identifica cada causa y la descompone señalando cuantos casos son resultado de las causas específicas en que puede descomponerse la causa global y éstas causas se relacionan con otras más detallada para determinar los efectos que producen, por ejemplo, las pérdidas de producción son 100, de las cuales 50 son por ritmo, estas 50 a su vez son 30 por horno, 15 por materia, 3 por ajustes y 2 por otros. Siguiendo el análisis, se estudian las 30 pérdidas por horno (las cuales 25 se deben a los quemadores, 5 al techo y 2 al frontis).
De esta manera se pueden determinar las causas fundamentales de los problemas y centrar su atención en ellos.
El programa de sugerencias y los círculos de calidad permiten el aporte de todos.
La competetividad ha determinado que sucesivamente se haya pasando de una a otra de la siguientes ecuaciones:
COSTO+LUCRO=PRECIO
PRECIO-COSTO=LUCRO
PRECIO-LUCRO=COSTO
Donde el precio es determinado por el mercado y el lucro es objetado para remunerar el capital invertido. En este modelo el costo debe ser administrado, pasando de ser conocido a ser controlado.
La empresa “serrote” es aquella que logra mejorías que paulatinamente se van deteriorando, hasta que la situación se supera con una nueva mejoría. El deterioro ocurre con el tiempo y las mejorías sólo recuperan un estado anterior. En cambio la “empresa escala” implica un análisis del proceso , una mejoría y un nuevo padrón propuesto, de manera que se va subiendo de peldaño en peldaño.
La mejoría, la rutina y el desarrollo son los tres trabajos que hacen mejorar la empresa. Ellos se distribuyen en los niveles de jerarquía. A nivel de trabajador el aporte esencial corresponde a la rutina (por su conocimiento experimentado), a nivel de jefe de turno, ya adquiere más importancia la mejoría; a nivel de gerencia el aporte en rutina es escaso, mayor es en mejoría (por el conocimiento técnico) y comienza a colaborar en el desarrollo. A nivel alta administración, el aporte principal es en mejoría, seguido de desarrollo y de muy escaso aporte en rutina (que no la conoce experimentalmente). De esta manera queda claro que del 80 al 85% de los problemas de la empresa corresponde a directores, jefaturas y técnicos y sólo del 15 al 20% corresponde a los operarios y supervisores.
El ciclo PEVA se gira, por ejemplo EVAP y el proceso se enfrenta desde otra perspectiva.
La garantía de calidad hay que lograrla a través de técnicas de inspección y de control de calidad. Controlar una empresa significa mantener y mejorar la empresa.
El gerenciamiento de línea y funcional se logran a través de la garantía de participación y la garantía de consistencia.
Otras técnicas utilizadas es la Administración por Objetivos, la gerencia del crecimiento del ser humano en la empresa, donde la capacitacioón y las relaciones humanas son esenciales. La metodología del gerenciamiento participativo son tambipen utilizadas en el control de calidad.
Finalmente se analizan detalladamente las funciones e importancia de los círculos de calidad y la relación comprador proveedor.
Los apéndices incorporan nociones sobre padronización, normas de materiales y metodología de solución de problemas.
El libro es escueto, con poca literatura, lleno de gráficos explicativos, ilustraciones y esquemas, lo que no resuelve el problema de la complejidad y rigurosidad de la técnica de la calidad total.