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Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith y Richard Beckhard, compiladores, La organización del futuro

Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith y Richard Beckhard, compiladores, La organización del futuro, Fudación Drucker, Buenos Aires, Granica, 1998, 527 Págs.

Introducción.
Este libro de la Fundación Drucker, reúne a 46 de los más importantes estudiosos de la Administración, que opinan sobre lo que está ocurriendo y sus efcctos sobre el tema del futuro. El primero de estos libros fue El líder del futuro y seguirá con La comunidad del futuro.

La Fundación Drucker, inspirada en el padre del management moderno, es una institución del “tercer sector” o sector social, es decir sin fines de lucro y “su misión es conducir a las organizaciones del sector social hacia la excelencia en el rendimiento” ya que estas organizaciones pretenden mejorar la vida.

Drucker sostiene que la gran empresa de negocios está siendo deplazada por una organización diferente: la sociedad en redes. El mando y la propiedad pierden importancia. La organización es ante todo social, es la gente y debe rendir resultados en el mercado, para ello hay que volver eficientes las aptitudes de las personas y anular sus debilidades. El centro de preocupación es la persona.

1. Modelar las organizaciones del mañana.
Champy, el padre de la Reingeniería considera que cuando se cambian los objetivos fundamentales de la empresa hay un proceso de reestructuración o reinvención que significa cambiar los procesos y establecer oportunidades y estrategias. Para estos cambios drásticos ya no sirve la planificación estratégica del pasado, hay que asumir una actitud proclive a la acción para enfrentar los obstáculos y las incógnitas. En los inicios, los cambios de magnitud requieren la conducción activa del personal superior. Después la participación es imprescindible. Si la gente deja de asistir a las reuniones, viene el colapso. Cuando mayores don los cambios, más posibilidades hay de realizarlos. Los pequeños cambios no pueden reducirse, pero los grandes cambios sí que pueden adaptarse a las nuevas condiciones. Un programa de cambios graduales crea demasiados frentes de batalla. La idea es que todo cambia, sin embargo puede iniciarse con cambios en algún aspecto, pero este cambio si es real provocará una serie de cambios de magnitud.

En el cambio, la gente tiene que tener seguridad, saber hacia donde se va y saber cuando se ha alcanzado el objetivo. Más que comunicación debe haber conversación. Habrá que enfrentar el miedo y el cinismo, el miedo es el temor al cambio que pueda afectar al trabajador, el cinismo es la desconfianza en quien hace los cambios y la suposición de que hay cosas ocultas. Hay que buscar algo más que el rendimiento, hay que crear confianza en el cambio que se repetirá en el futuro y ahora hay que crear esa capacidad.

Jay A. Conger, calificado como “la fuente” en materias de liderazgo por la revista FORTUNE analiza los efectos de los cambios generacionales en la dirección de las empresas, sostiene que además de una nueva generación hay un cambio en el concepto de JEFE, antes era la autoridad y al realización, hoy es un autoritarismo injustificado y distante. Las generaciones anteriores (la llamada Generación Callada y la de los Boomers) convivieron y aceptaron la autoridad, los Baby Boomers, la nueva generación vivió una época en que la autoridad falló (VietNam, Watergate, asesinatos de los Kennedy y Martin Luther King) Fueron la generación rebelde educada en una pedagogía que exaltaba la crítica y que establecerá una dirección más informal, el trabajo en equipo y nuevos modelos de trabajo y organización. La generación actual, (generación X) que está asumiendo la dirección sigue en esta línea, incorporando el deseo de tener calidad de vida y son menos leales a la organización y piensan trabajar en 4 o 5 empresas en su vida, mientras que antes el ideal era trabajar de por vida en la misma empresa. Esta cultura generacional imprimirá un cambio sustancial en los criterios de dirección.

Michael Hammer, el otro padre de la Reingeniería, es considerado por la revista TIME uno de los 25 individuos más influyentes de los Estados Unidos, le otorga una importancia esencial a la cultura organizacional, que si bien varía de empresa en empresa, hay muchas similitudes porque el molde era el mismo: la demanda superaba la oferta y de lo que se trataba era planificar, controlar y mantener la disciplina. Se exigía obediencia y laboriosidad a cambio de seguridad. Esto se acabó, ahora el cliente es el centro del sistema empresarial y a el no le interesa la planificación, le interesan los resultados y el valor que le entregan. Ya no se requiere “mano de obra”, se requieren seres humanos íntegros, con manos, cabeza y corazón. En estas nuevas condiciones ya no hay seguridad, pero tampoco hay obligación a obedecer. Lo que se requiere es independencia, innovación y entender que la lealtad es con el cliente y no con la empresa, pues si se entrega valor al cliente estamos realizándonos como personas maduras. Esta situación es de mucho mayor respeto hacia el ser humano.

Ric Duques y Paul Gaske sostienen que las empresas se deben al cliente y que los éxitos que ellos han obtenido son resultado de este enfoque. La empresa FDC tiene como lema “cada cliente recomienda a FDC”. Este lema obliga a considerar individualmente a cada cliente y no como una suma de datos de clientes similares. La estrategia desarrollada es “La cadena de servicios y beneficios”, que consiste en entregar calidad y valor en los servicios, lo que logra la lealtad y retención del cliente, lo que a su vez provoca Ganancias y crecimiento, que asegura la satisfacción y lealtad de los empleados, los que cerrando la cadena generan la calidad y el valor.

Jeffrey Pffefer, catedrático de la Universidad de Stanford, advierte que el futuro no está separado del pasado y que muchos conceptos que aparecen como nuevos se habían manifestado en las etapas iniciales del capitalismo, como ocurre con el trabajo a domicilio, la subcontratación, la organización en redes, los contratos de corto plazo, las quiebras y fusiones. Los líderes deben tener una profunda comprensión de la historia para no volver a cometer los mismos errores. Esta comprensión beneficia porque en la perspectiva, lo que parece nuevo es viejo, les permite advertir los costes ocultos de las nuevas estructuras y pueden comprender que construir ventajas competitivas permanentes no puede basarse en la moda efímera y en la reinvención de lo viejo.

Drit Gadiesh y Scott Olivet, ejecutivos de grandes coporaciones, sostienen que los desafíos que enfrenta la empresa es el rediseño, pero los resultados son mediocres porque no tienen objetivos claros. El rediseño debe lograr la “aplicabilidad” o mejor aptitud de la empresa para llevar a cabo sus decisiones y sus estrategias. Muchos cambios pueden hacerse sin necesidad de restructuraciones traumáticas.

Los aspectos que no se pueden olvidar en el rediseño son:
-Diseñar la jerarquía vertical en su conjunto.
-Diseñar los mecanismos coordinadores.
-Diseñar el proceso de decisiones.
-Diseñar las tareas y equipos.
-Diseñar la alineación (acorde con la estrategia y la ideología).

El rediseño debe ser una plena ejecución (puede ser por partes), pero hay que completarlo y la aplicabilidad exige la repetición en muchas partes.

Durante el proceso de rediseño la empresa debe poner énfasis en los propósitos, objetivos, valores y estrategias, para generar actitudes favorables. También hay que presentar un cuadro vívido del futuro y mostrar como funcionará la nueva estructura. Finalmente hay que controlar rigurosamente la transición y darle tiempo al diseño nuevo para que empiece a funcionar. Hay un campo inmenso de nuevas ideas por aplicar porque el rediseño será una tarea casi permanente.

Iain Somerville y John Edwin Mroz, dos consultores de renombre analizan el tema de las nuevas aptitudes para un mundo nuevo. A pesar de que el cambio es la orden del día, muchas organizaciones públicas y privadas permanecen renuentes. Para estar participando efectivamente en este proceso hay que desarrollar aptitudes especiales.

En primer lugar hay que estar conectados a un fin superior que de contenido a nuestro trabajo. La Cruz Roja declara “servir a los más vulnerables”, en el terreno empresarial Herman Miller Inc (una empresa de muebles) sostiene que su fin es “mejorar la calidad de vida de nuestros clientes y ser el referente en calidad y servicio”.

En segundo lugar hay que generar un liderazgo responsable, no sólo en los altos niveles, sino que en toda la institución. En un café de Stearbuck, una cadena de cafetería, se detuvo la máquina de la caja. ¿Qué hacer con los clientes que esperaban?? el empleado a cargo anunció que el café sería gratuito. ¿Dónde irán a tomar café estos clientes en el futuro?

En tercer lugar hay que formar equipos multidisciplinarios. El éxito de estos equipos en los hospitales. Los pacientes no van a ver a los especialistas, los equipos van donde el paciente. Si en una empresa no se reúnen espontáneamente los miembros de varios departamentos para enfrentar un problema general, a esta empresa le falta un largo camino para el cambio.

En cuarto lugar hay que formar empresas orgánicas, es decir empresas que crean y recrean alianzas, ojalá 50-50 y no 51-49.

En quinto lugar hay que promover la distribución del conocimiento. El conocimiento es esencial. No sólo conectarse a redes, también producir conocimiento y estimular su divulgación.

En sexto lugar, fomentar la búsqueda global. Buscar los mejores procedimientos y reconocer que “el problema no es lo que sabes que no sabes, sino lo que no sabes que no sabes”.

En séptimo lugar, acoger los cambios. La mayoría de los cambios planificados fracasan porque van en contra de la cultura organizacional. Es previo el cambio o al menos la vigencia de nuevos valores,.

El desarrollo de estas siete capacidades no asegura el éxito. Es necesario tener la capacidad de reorganizarse permanentemente y crear otras capacidades hoy desconocidas.

2. Nuevos modelos de trabajo y organización.
Francess Hesselbein , presidenta de la Fundación Drucker destaca que hace quinientos años se descubrió que la tierra era redonda, pero en el management se aplicaron los conceptos de cuadrados, cubos y pirámides. El lenguaje creado acorde con esta estructura y con esta práctica es el del mando y la jerarquía. Hoy, hay que pensar en la organización circular, donde cada círculo es concéntrico al mismo nivel. Ya no se mira hacia arriba (el subalterno) o hacia abajo (el jefe). Ahora están prevaleciendo nuevos valores: “Hay que aprender a dirigir a las personas sin limitarlas”.

La organización más flexible y circular se centra en la misión, la innovación y la diversidad. El cambio profundo es manejable y comienza en el lugar donde uno está. No es necesario estar en la cumbre, hay que usar lo que se tiene y hacer lo que se pueda. Ello es posible en cualquier lugar de la institución, sea empresa, servicio público o del tercer sector.

Jay R. Galbraith, el gran experto en organización cree que ha llegado la hora de la organización reconfigurable. Las empresas fueron creadas para llevar a cabo determinadas estrategias, ahora, la situación ha cambiado, hay que competir incluso cuando no hay ventajas competitivas sustentables y hay que competir con algunas ventajas competitivas temporarias de corto plazo.

Habrá que enhebrar las jugadas para tener una acción de largo plazo. La organización reconfigurable es aquella que es capaz de tener equipos globales, utiliza los precios internos y las complejidades del mercado para desarrollar estos equipos y, forma asociaciones con otros para tener capacidades que no posee. Este tipo de organización está ilustrado con el caso de una fábrica de galletas que incorpora una nueva materia prima, pero que sirve de base para realizar cambios en los tres aspectos considerados.

Esta empresa reconfigurada debe ser como un conjunto de unidades empresarias con sus propios sistemas contables y de información. Cada unidad tiene sus propias utilidades y autonomía.

La plurifuncionalidad orienta la política de recursos humanos y es una exigencia permanente en los cambios. Se remunera a las personas y no a las tareas. Mientras que las unidades empresariales actúan en el corto plazo, las funcionales se mantienen, pero centradas en el largo plazo. La reconfiguración no es gratuita, genera conflictos, pero si las políticas son claras estos desaparecerán.

Ron Ashkenas aporta la idea de la organización desnuda en comparación con el cuento del rey desnudo. Todas las empresas creen que han hecho grandes cambios, pero “el modelo prevaleciente sigue siendo el de la jeraquía basada en el control, con múltiples niveles, divisiones funcionales, funciones y gratificaciones diferenciadas e información fragmentada”. Muchas fingen estar vestidas a la última moda, pero si bien se han embarcado en programas de rediseño, calidad total, centralización en el cliente. En algunos casos han tenido éxito pero generalmente no supieron fortalecerse para seguir cambiando y siguieron con “cambios en serie”. No han entendido que “cambiar los cajones de lugar” es una ilusión de cambio. La participación de los empleados, como innovación, se reduce a la entrega de datos que fortalecen la jerarquía. En este mundo de cambios sin orientaciones claras los empleados optan por la supervivencia, hacer lo que se pueda para no perder el trabajo, pero no hay cambio real.

La ropa nueva que debe usar la empresa moderna es la de la organización sin fronteras. Las fronteras entre departamentos, unidades y empresas es lo que les impide movilizar a los empleados y lograr alianzas. Estas fronteras son las descripciones de cargos, las calificaciones, el control de calidad, los criterios de diseño, etc. Se fomenta la estabilidad.

La empresa que se necesita es aquella que pueda navegar, ser flexible, para ello es necesario suprimir o permeabilizar:
– las fronteras verticales (entre niveles y sectores de personas, la jerarquía) – las fronteras horizontales (entre funciones y disciplinas).
– las fronteras externas (entre la empresa, proveedores, clientes y reguladores) – las fronteras geográficas (entre lugares, culturas y mercados.
) El cambio debe hacerse estableciendo un objetivo en un horizonte lejano, crear un equipo por sobre las fronteras y debe aprender de la experiencia, repitiendo y repitiendo.

Joel A. Baker, el productor de los vídeos más influyentes en el mundo empresarial, traducidos a siete idiomas, sobre paradigmas, visión y cambio, describe una de las alternativas humanistas más exitosas que existe a la empresa capitalista tradicional. Se trata del “Modelo Mondragón”.

La ideología empresarial vigente ha legitimado la concepción de que la estabilidad en el trabajo se perdió y que es irrecuperable, junto a esta “Verdad” empresarial está el principio de que el fin de la empresa es generar utilidades y que las crisis y los embates de la competencia son los que provocan la supresión de empleos.

Esta ética empresarial ha sido cuestionada por las cooperativas de Mondragón en el País Vasco. Un sacerdote jesuita fundó estas cooperativas en 1954, cuando el desempleo era masivo, para hacerlo logró el apoyo de cinco de sus alumnos de ética empresarial y comenzaron a recoger fondos. Lograron así comprar una pequeña fábrica de lámparas y estufas a parafina que dio empleo a 24 personas. En 1990 el Complejo Cooperativo de Mondragón tenía 21.241 empleados y más de cien empresas y un patrimonio superior a los 2.600 millones de dólares. Los trabajadores son los dueños de las empresas y hay un complejo sistema de participación y control democrático, incluyendo mecanismos para remover a los gerentes. Hasta hace poco tiempo el sueldo más alto era 6 veces el más bajo Ahora se ha cambiado la relación (15 a 1) porque los gerentes de las cooperativas tienen mucha demanda en el resto de España. (En las grandes empresas norteamericanas esa relación es de 115 a 1).

Esta cooperativa tiene como fundamento ético que la empresa existe para generar trabajo (y no utilidades). Se ha creado un banco cooperativo (La Caja Laboral Popular) que recibe los ahorros de los trabajadores y los aportes del fondo de pensiones, además de recibir ahorros de otras personas. El banco invierte para crear trabajo, no para obtener réditos, Su éxito es del 80% de las cooperativas financiadas (en el sistema comercial esta tasa es de 20%). Además creó una de las mejores facultades de Administración de Europa que en 1990 tenía 10.000 alumnos. Esta facultad brinda apoyo en marketing y sus estudiantes colaboran con las cooperativas.

Durante la recesión de 1980, 150.000 personas perdieron sus trabajos en el País Vasco, pero en Mondragón se crearon 4.200 nuevos puestos.

Según el autor: “La democracia obrera es una alternativa real y viable al paradigma del accionista” y agrega: “El modelo de Mondragón no es perfecto? requiere un nuevo paradigma bancario?, En todo caso, Mondragón nos recuerda que existe más de un camino hacia el futuro. Jamás debemos tener miedo de buscar el que surca el terreno más elevado”.

Glenn R. Jones, con vasta experiencia en aprendizaje moderno y dueño de empresas de TV cable sostiene que el liderazgo no sólo es aplicable a las personas, lo es también para instituciones. Las empresas con liderazgo “no nacen, sino que se hacen”. El desafío es tener y desarrollar permanentemente un liderazgo colectivo, no se trata de contratar personas altamente calificadas, lo que se debe lograr es una capacitación continua en el trabajo, que les permita calificarse en los más altos niveles. La organización de liderazgo se funda en la capacitación del adulto.

Los grandes líderes luminarias como Ted Turner (de CNC), Gordon Moore (de INTEL), Bil Hewlett y David Packard (de Hewlett-Packard) y muchos otros fueron líderes de pequeñas empresas que tenían hombres que creían en sus visiones y que aprendían unos de otros, de sus discípulos y de sus adversarios. La fuerza de una empresa depende de la educación ininterrumpida de sus directivos.

3. Organizarse para las ventajas estratégicas.
Rosabeth Moss Kanter en “La gente: el corazón de la organización del futuro” anticipa la reducción de la jerarquía y el predominio del trabajo intelectual sobre el manual. Estos cambios son los siguientes: – “Cuanto más pequeño mejor”.
– Organización horizontal y no vertical.
– Mano de obra diversificada.
– Poder basado en la competencia y las relaciones. (No en el status y mando) – Proyectos en vez de empresas.
– Capital de prestigio (en vez de capital corporativo).
El empleado pasa a ser “empleable” y debe trabajar para el sector antes que para la empresa, siempre teniendo en vista el aprender más. Motivar es ahora una tarea mucho más difícil.

En la empresa todo está dirigido a las utilidades, pero ahora hay que considerar el capital humano, su inversión y su medición. La contabilidad está diseñada para expresiones financieras, ahora lo que interesa son otros valores: el intelecto, la capacidad personal, el liderazgo. Hay que redactar un nuevo contrato social que considera a la gente como lo central.

Philip Kotler trata el tema de competitividad y civismo. Sin intentar responder definitivamente la pregunta de si la empresa moderna debe construirse una imagen cívica, Kotler presenta casos ilustrativos:
– empresas que se guían por el criterio de MiltonFriedman, que sostiene que la función de la empresa es simplemente producir ganancias y ojalá reinvertirlas, aunque es decisión del accionista que hacer con ellas.
– empresas que asumen un rol militante en causas cívicas (como Body Shop que moviliza a sus empleados para protestar frente a la embajada de Brasil por la destrucción del bosque tropical).
– empresas que apoyan discretamente causas cívicas o culturales (Como MacDonald, que es criticada porque estimula el consumo de grasas nocivas para la salud humana).
– empresas que apoyan causas ecologistas, pero como una ostentación banal (como una empresa petrolera que invierte dos millones de dólares en estas causas y gasta cuatro millones en publicitar esta acción).
– empresas que manipulan y rechazan estas causas (como las tabacaleras o las automovilísticas que no asumen responsabilidades por los desperfectos de sus vehículos).
La conclusión preliminar del autor es que la construcción de una imagen cívica es importante para la empresa y “puede convertirse en uno de los factores más poderosos para ganar las preferencias del consumidor”. Pero advierte que la empresa tiene muchas opciones sobre la imagen que más le conviene.

C. K. Prahalad, considerado “el pensador sobre estrategia empresaria más influyente en la actualidad” trata el desafío que enfrentan los “managers New Age” en el panorama cambiante de la competencia. Luego de un análisis de los cambios que se han presentado en la competencia empresaria en el mundo, Prahalad sostiene que el directivo New Age deberá tener como mínimo, las siguientes cualidades: -Tener pensamiento totalizador y capaz de imaginar el futuro.
-Competencia intercultural (idiomas, historia, religión y arte)
-Capacitación extensa y constante.
-Observar pausas de excelencia en valores y conductas.
Las oportunidades serán para aquellos que están dispuestos a ser actores y pensadores, “mitad yogui y mitad comisario político”. Los que se resistan no conocerán “la emoción de crear el futuro”.

La búsqueda de la ventaja permanente es enfocada por Martin E. Hanaka y Bill Hawkins y esta ventaja la encuentran en el tipo de organización que crea una cultura para el cambio, incorpora talento y desarrolla un sistema de comunicaciones que permite decisiones en todos los niveles. Esta perspectiva está representada por la exitosa empresa Staples.

Una educadora, Stephanie Page Marshall, sostiene que los avances en matemáticas del caos, física cuántica, biología evolutiva, teoría de sistemas, teorías sobre el universo, el cerebro, el aprendizaje, etc., parecen lejanas de la preocupación sobre las organizaciones, pero en realidad pueden hacer un gran aporte en esa área.

La visión mecanicista del universo y del cerebro ha sido superada por nuevos paradigmas fluidos, orgánicos y biológicos. El mundo mecánico y lineal no existe, en cambio enfrentamos un universo ecológico y holístico. En el aprendizaje se usa un lenguaje de pautas y las pautas “no son cosas, son campos complejos y poderosos”. En la organización existen los líderes, pero no son únicos, sino que expresiones de la autorganización que se expresa en tres esferas naturales (o biológicas): identidad, información y relaciones. La identidad es el principio fundamental de los sistemas autorganizados que permite tomar decisiones, la información es la fuente de energía y de cambio, es un flujo constante. Las relaciones son las redes para el diálogo y para la distribución del poder. El liderazgo es lo que debe permitir la integración de estas tres esferas permitiendo la interdependencia mutua y hasta toleran el desorden y la redundancia en las organizaciones.

El tema de la organización en torno a las aptitudes es desarrollado por Dave Ulrich, considerado el más importante educador en recursos humanos concibe la organización en torno a las aptitudes. La organización burocrática piramidal se transforma en red. Hay que hacer bien el trabajo apropiado, no el trabajo tradicional o inapropiado. Lo que interesa son las capacidades y ellas dependen de las aptitudes. Las capacidades necesarias para triunfar son cinco: crear una actitud mental compartida por todos los miembros de la organización, ganarse a los empleados (eliminar el temor y la amenaza), eliminar las fronteras tanto internas como externas de la organización, crear capacidad de cambio y dominar el aprendizaje veloz (que las innovaciones se implementen en todas partes). La empresa es como una escuela permanente donde se desarrollan ideas, se comparten y se aplican.

4. Trabajar y organizarse en un mundo interconectado.
Anthony Smith y Tim Kelly tratan el tema del capital humano en la economía digital. En la sociedad tradicional, el factor esencial de la economía era la tierra, con la revolución industrial, la máquina desplazó a la tierra. Ahora el factor esencial el talento humano. La empresa que triunfará es aquella que cuente con los mejores talentos. La tarea es atraer, desarrollar y retener a los mejores. La organización del futuro es aquella en la que se aprende, según Peter Senge, pero hay que aprender velozmente y con responsabilidad para lograr el desarrollo que se exige en una época de cambios.

Los autores concluyen sosteniendo: “el capital humano? es el elemento medular para construir la organización del futuro”.

Edward D. Miller, es especialista en medios de comunicaciones y sus efectos en la democracia y presenta el artículo: “Onda expansiva de la revolución en las comunicaciones”. Miller señala que la prensa ha cambiado, pero no lo suficiente. Hay autocomplacencia porque a pesar de las crisis anunciadas el periodismo sigue siendo fuente de ganancias. Pero ya no se puede seguir así, el nuevo periodismo exige organizaciones distintas: el lector es lo esencial y las noticias deben estar cuando él las requiera, no cuando el periódico se imprime. El lector dejó de ser pasivo. Hay que usar las nuevas tecnologías y entender que los lectores no son los vecinos, sino que grupos unidos por otros factores. La organización del periódico en castas (periodistas, productores, distribuidores) deja de tener vigencia y el equipo pasa a ser lo esencial. No hay que confundir el oficio con el negocio.

El padre del “movimiento por la autoestima”, Nathaniel Branden, aporta con su trabajo “La autoestima en la era de la información”. En el sostiene que en la era moderna la empresa no puede funcionar con unas pocas personas que piensen y la mayoría que obedezca. El desafío como especie, proviene del avance tecnologíco y económico, se requiere independencia, seguridad y autoestima para ser capaz de tomar decisiones y alcanzar el éxito y por consiguiente la felicidad. La empresa debe promover conscientemente la auto estima.

Deepak Sethi en su artículo, “Las siete R de la autoestima” declara que todos parecen estar de acuerdo que lo importante actualmente es el trabajo intelectual, sin embargo, la realidad es distinta. La pirámide jerárquica sigue siendo la imagen de la empresa norteamericana. No existe diferencia en una cultura que apoya la autoestima de otra que se centra en el rendimiento.

Las siete R son respeto, responsabilidad y recursos, riesgos, reconocimiento y gratificación, relaciones, roles y modelos, y renovación. El modelo de las siete R sólo es eficaz si se actualiza “al unísono”.

Frederick G. Harmond, en su artículo “Futuro presente” rpresenta la relación entre el medio y la empresa. Ella no puede ser ajena a los cambios que se producen en el mundo. El fortalecimiento de las democracias de América Latina y del Este de Europa muestran el rumbo. En la empresa el empowermnt es acoger estos cambios. El tiempo y el espacio como conceptos sociales se han reducido y las empresas deben tener empleados capaces de decidir al instante y crean miles de centros de decisiones que antes eran inconcebibles.

5. Conducción de personas en la organización del futuro.
En “Entregar la batuta”, James G. Brocksmith relata su experiencia como ejecutivo de alto nivel de una empresa que un día comienza a meditar sobre su formación y reconoce que tuvo que improvisar mucho porque nunca tuvo una preparación especifica para el cargo. De allí surge su idea de impletar el Programa 2000 tendiente a prepara a aquellos que dirigirán la empresa en el futuro. El programa que maduró con otros ejecutivos consta de cuatro partes: -que los atributos del liderazgo sean definidos por los participantes.
-que la capacitación esté vinculada directamente al trabajo.
-que los participantes conozcan a los mejores pensadores del tema.
-que los actuales ejecutivos tramitan sus experiencias.

Este programa duró dos años y se ha transformado en el mejor sistema de preparar a los que recibirán el poder mañana. Actualmente se sigue aplicando en forma permanente.

En el mundo globalizado y competitivo, la estabilidad laboral ya no es segura, en ese caso Marshall Goldsmith sostiene que “Hay que retener a los más rendidores” (título de su artículo).

El ejecutivo moderno se pregunta : “Si la empresa está dispuesta a dejarme en la calle cuando le convenga, ¿Por qué yo no habría de irme cuando me convenga a mí?”. De manera que también la inestabilidad puede ser perjudicial para la empresa.

Esta inestabilidad está influida por otros factores: el status de los altos ejecutivos está cayendo; hay una gran desproporción entre remuneraciones y productividad; hay menos oportunidades para ascender; está aumentando el trabajo mientras disminuye el personal de apoyo; y, la influencia de los trabajadores altamente capacitados aumenta, ya que es el capital intelectual lo que constituye una de las principales ventajas competitivas.

La empresa debe tener una estrategia para retener a los más talentosos, empezando por identificarles y Hacerles saber que se desea conservarlos y proveer de reconocimiento, participación y mejor remuneración. También es útil “distender” el ambiente (establecer mayor libertad formal).

Paul Hersey y Dewey E. Johnson tratan el tema del liderazgo adaptativo en la organización multicultural. Ya no puede haber líderes “demasiado norteamericanos” o “demasiado europeos”. Hay que entender que hay factores que permiten el liderazgo adaptativo. Estos factores son tres: – cantidad de apoyo socioafectivo.
– Disposición para realizar las tareas.
– Disposición del dirigido para realizar la tarea.
Este modelo se presenta en un gráfico, en el cual, la conducta en tareas está en el eje horizontal y la conducta de relación en el vertical.

Pierre J. Everet sostiene que el futuroes cambio y ocurre en el mercado. ¿Quién provoca el cambio? : La gente. Por ello,se debe estudiar “emociones, ritmo y oportunidad en el manejo de las personas”. Según el autor, estos son los factores esenciales para estar en el futuro. Nos enfrentamos con tres tipos de con sumidores: los que apenas son capaces de maniopular el control remoto de la TV; los que se informan en INTERNET para hacer las tareas, y, los que trabajan con computadores durante la mayor parte del tiempo y compran por INTERNET.

John Alexander y Meena Wilson presentan “El liderazgo por encima de las fronteras culturales”.

Los autores consideran que la globalización es una tendencia real , pero que no es una panacea. Muchos managers norteamericanos fracasan en el extranjero y con ellos sus empresas. Sin embargo, otros triunfan.

El liderazgo transcultura tiene cuatro aptitudes centrales: -conocimiento de uno mismo.
-hábito de estimular la evaluación.
-sed de aprender.
-integración de la vida y del trabajo (el líder necesita un oasis).

Pero estos factores tienen distintos contenidos en culturas distintas, por ejemplo, conocerse a sí mismo en occidente es el comienzo del desarrollo personal. En oriente, en cambio, es un fin en sí mismo.

Diana Chapman, especialista en salud pública desarrolla el tema “Cultivar los recursos interiores para el liderazgo”. Se trata de las cosas que el líder puede y debe hacer, mientras está en la organización, para seguir desarrollándose y madurando, alcanzando una paz en el yo profundo. Las personas podemos elegir y construir un mundo de esperanza logrando equilibrio entre el yo interior y el líder externo. La humildad y la creatividad son lo que nos permite enfrentar las brechas entre la visión y la realidad. Sólo conociendo nuestra propia identidad podemos aportar al grupo con sinceridad. Como dice el poeta Rainer María Rilke, hay que vivir nuestros interrogantes. Para ser líder hay que perfeccionarse diariamente y la tarea es echar más luz que sombras en una época de cambios profundos.

Robert H. Rosen sostiene que en la actualidad o economía del conocimiento hay que “aprender a conducir”. Para lograrlo, lo primero es conocerse profundamente, practicar relaciones positivas individuales y con el equipo de conducción. El diagnóstico de su organización debe permitirle enfrentar sus defectos. La relación con la mano de obra es fundamental y tanto el líder como los trabajadores tienen necesidad de reinventarse y madurar. Hay que formar líderes, el primer paso es evaluarlos y el siguiente es poner en practica un programa formal de formación de líderes.

La organización sana está en constante evaluación y cambio. El cambio es difícil porque todos tratan de “llevar vidas controlables y previsibles”. Los cambiosn fracasan por la resistencia de los de adentro o por la incapacidad de los de afuera que realizan esos cambios. Hay que conducir los cambios con prudencia. Una contabilidad real debería registrar la escasez de ideas nuevas, la falta de información, la degradación de la comunidad, los clientes enojados y distanciados, el conformismo y la obsecuencia, disputas costosas, etc. La gente tiene un coste, pero a la vez puede desarrollarse y aportar más. La evaluación de la cultura y su cambio son fundamentales.

6. Nuevas definiciones de la salud de las organizaciones.
Lewis E. Platt, presidente de Hewlett-Packard, considera que la ventaja competitiva está en “La armonización del trabajo y la vida del empleado”. Los cambios demográficos y sociales determinan que haya empleados que tienen a su cargo padres ancianos o bien hijos, sin tener cónyuge, en la mayoría de los matrimonios ambos cónyuges trabajan. Estas situaciones personales influyen en el trabajo y no pueden separarse.

La administración por objetivos aplicada en Hewlett Packard permite que se consideren los resultados y no los métodos utilizados. Es posible optar por horarios flexibles, por ejemplo cuatro días a la semana con 10 horas diaruias de trabjao en vez de los 5 días habituales. En algunos casos el trabajo se puede hacer en casa. Los permisos sin goce de sueldo eran mal considerados antaño, ahora se tramitan rápidamente y al trabajador se le asegura el puesto y se le paga el seguro médico. Antes se consideraba que proveer de equipos al que trabaja en casa era inaceptable, ahora se ha llegado a la conclusión que los ahorros obtenidos en otros rubros (seguros, colación, transporte, etc.) los justifican plenamente. Actualmente se financia la educación y se les otorga tiempo a los que deben o quieren capacitarse.

Hay que lograr un equilibrio entre el trabajo (reuniones, competencia, crecimiento explosivo, educación, proyectos, viajes, plazos, etc) y la vida (tareas hogareñas, cuidado de los hijos, proyectos comunitarios, pasatiempos, cuidado de los mayores, vacaciones, deportes, etc.)

Richard Bechard , ex profesor de la Escuela Sloan de Gerencia del Instituto Tecnológico de Massachusetts presenta el “Retrato de la organización sana”. En esta época, la, más inestable de la historia, hay cambios que destacar. Hay un nuevo sector voluntario crece en proporción geométrica y el poder vuelve a las localidades. El sector público debe examinar su función de servicio.

La organización sana es aquel sistema cuya “tarea es tomar necesidades y materias primas para transformarlas en bienes y servicios”, teniendo un claro propósito y un sistema sensorial que recibe y procesa y transmite información con visión de futuro. Los sistemas de remuneraciones estimulan el desarrollo personal, el sentido de equipo, la innovación, la calidad y la relación objetivos y rendimiento. Además respeta el civismo y el medio ambiente.

R. Roosevelt Thomas Jr. trata el tema de “la diversidad y las organizaciones del futuro”. No es diversidad considerar que lo normal es que sólo haya trabajadores blancos y de repente surge lo diverso: algunos negros: La diversidad es que haya blancos y negros. Además la diversidad es una mescolanza que incluye raza, sexo, ideología, religión, preferencias, etc.. No basta con creer en la igualdad. Hay que desarrollar un marco conceptual y ya hay un fecundo pensamiento al respecto, en el cual apoyarse. En el caso de la empresa, esto se expresa, además en la cultura organizacional.

Los cursos de acción posibles son: incluir, excluir, negar, asimilar, suprimir, aislar, tolerar, construir relaciones o fomentar una adaptación recíproca. Ninguna de estas acciones es positiva o negativa de por sí y pueden combinarse, pero no se puede excluir la adaptación recíproca.

La administración de la diversidad debe centrarse en lograr una misión y una visión compartida, dar importancia a la reflexión y el aprendizaje, provocar la renovación cultural, etc.

Greg Parston, de la Kennedy School of Governement de Harvard, en su artículo “Producción de beneficios para la sociedad” utiliza un enfoque con muchos contactos con el sector público. La empresa se preocupaba exclusivamente de la satisfacción de los accionistas a través de la maximización de las utilidades. Esa empresa está cambiando, en primer lugar ya no puede dejar de lado los intereses de los clientes, en segundo lugar, el éxito se basa en el talento de los empleados, de manera que ya no son simplemente mano de obra. Pero lo que cambia la naturaleza de la empresa es que debe producir beneficios para la sociedad, ni siquiera basta con las declaraciones retóricas o los aportes simbólicos. Ahora la empresa tiene responsabilidades sociales y debe responder a la vez a esas responsabilidades y a las preferencias de los consumidores. Ejemplos de este tipo de empresas son la norteamericana Ben y Jerrys, la francesa Chateau de Lastours, que emplea a discapacitados, e IKEA, empresa sueca, en la cual cada empleado debe considerar que la protección ambiental es su principal objetivo. En el futuro los líderes de las empresas serán líderes sociales y las empresas producirán ganancias y frutos sociales.

John R. Seffrin en su artículo “La futura organización voluntaria de salud” enfrenta el problema de los dos sistemas de salud, uno para los pobres y otro para los ricos. El sistema gerencial de salud obliga a descuidar algunos factores que son muy caros. La investigación pierde importancia. La tarea de los voluntarios es diseñar el futuro y prepararse para los cambios. Una de las causas fundamentales de las enfermedades será la pobreza y habrá que atacarla con organizaciones voluntarias de vivienda, educación, alimentación y especialmente factores medioambientales y hasta conductuales de los individuos, ya que la pobreza determina mayor consumo de alcohol y drogas, etc. Aumentaran los voluntarios de 55 a 65 años que deberán ayudar a los mayores de 70. INTERNET está prestando un apoyo fundamental a la incorporación de voluntarios “on line” en la lucha en contra del cáncer, esto obliga a capacitarse en estas tecnologías.

Las organizaciones voluntarias de salud serán, en el futuro, más dinámicas, tecnológicas, más planificadas estratégicamente y con una misión compartida y serán negocios con ingresos y gastos, pero lo esencial seguirán siendo las personas que hay que movilizar y conmover.

Dahlberg, Connell y Landrun, exitosos consultores y empresarios presenta la tesis de cómo “Construir una empresa sana.. para el lñargo plazo”, basándose en la exitosa empresa eléctrica Southern Company.

¿Qué es la salud de una organización? Es ser capaz de prestar atención simultáneamente a la satisfacción de los clientes, de los empleados y al rendimiento. Este es lo que se llama enfoque equilibrado.

La Southern Company tiene una universidad que forma su personal y le da importancia a las relaciones interpersonales y a un programa de Conducción de Conductores con Poder de Decisión en el cual participan los máximos directivos. En ese curso se enfrentan los siguientes problemas que definen a una organización sana: -determinar lo que se hace.
-determinar como se hace lo que se hace.
-determinar a quién se necesita.
-conservar a los que se necesita.

La empresa lleva un índice cultural para establecer un “excelente lugar de trabajo”.

Chrys Argys sostiene que “El proximo desafío” es enfrentar las actitudes negativas frente al aprendizaje, El boom del aprendizaje en la empresa es anulado a menudo por la existencia de mecanismos de defensa organizativos. Estos mecanismos son analizados en una serie de casos presentados por el autor.

7. La última palabra.
Finalmente, Charles Handy de la London Business School, en “Futuros imaginados” sostiene que la organización del futuro exige que expliquemos por qué existe, con qué fin y para quién, preguntas que son de índole filosófico. La información, que es la materia prima de La gestión ya no exige la relación física de las personas, Ahora hay otros medios. No se requiere trabajar juntos. La fórmula usada es 1/2x 2x 3, lo que significa: mitad de personal, doble paga y triple producción. La organización virtual será lo esencial y la empresa será “un conjunto de partículas, de relaciones, una mezcla de ondas en cambio constante”. La partícula defina como un haz de potencialidades en la física moderna es el equivalente a la persona. Los resultados no serán lineales, pueden ser imprevistos.

La organización del futuro debe desprenderse de la jerarquía, el control y el y el temor como sus fundamentos, es mejor la ética y la confianza.

Los aportes de los avances científicos deben emplearse, así la teoría de los campos es útil en el problema del lenguaje y los valores y el atractor extraño, de la teoría del caos, es el foco organizador de las pautas emergentes para salir del caos. El atractor extraño debe crear el campo de confianza en le empresa.

Carlos Marx estaría encantado porque ahora los trabajadores son los dueños de los medios de producción, ya que estos medios son su intelecto, capacidad, experiencia, relaciones y la empresa es en sí algo virtual. Si los trabajadores se van, se llevan los medios y no queda nada. En estas condiciones hay que idear un contrato nuevo.

El futuro será difícil, “pero no podemos rechazar el futuro, por incómodo que nos parezca”.

Comentario.
Todos los aportes de los autores parecen ser muy trascendentes, pero hay que preguntarse, ¿Por qué tanto énfasis en anticipar y advertir que la naturaleza del trabajo está cambiando? ¿Por qué justificar que no habrá estabilidad laboral?.

Se puede pensar que lo que se intenta justificar es una ideología donde se fortalezaca el rol del capital frente al trabajo, que pasará a ser un elemento desechable en cualquier instante.

En realidad, el libro no destaca que la empresa existe para generar utilidades a sus accionista. Existe siempre una visión aportada por la Economía que considera esta finalidad descarnadamente, mientras que la Administración no hace referencia a ella y se queda en la eficiencia, la eficacia y la efectividad, aunque esta triada es lo que permite las utilidades, evidentemente no son los fines de la empresa, sino los medios para obtener utilidades.

Sin embargo, el artículo de Joel Barker sobre el modelo Mondragón es el único que levanta una nueva finalidad empresarial: la de crear trabajo. En efecto la cooperativa de Mondragón no existe para generar utilidades, sino para crear puestos de trabajo. Este es un cambio global de perspectiva y es totalmente distinto a la expresión habitual de que el empresario es el que crea trabajo, pues su finalidad no es la de crear trabajo, sino que lo crea como un medio para obtener las utilidades y desecha ese trabajo, en la medida que es disfuncional a la generación de ganancias.

Otro artículo de interés desde esta perspectiva es el de competitividad y civismo, que analiza la función social que cumplen algunas empresas y su verdadero sentido competitivo.

El libro, en su esencia ideológica, pretende simplemente justificar la inestabilidad laboral, presentándola como un hecho fatal del destino. Descubriendo este contenido, que muchas veces está sumergido, hay que destacar la gran cantidad de ideas y enfoques nuevos que los autores presentan.