Gibson, Rowan, editor.Repensando el futuro.
Rowan Gibson, editor.Repensando el futuro. Negocios, principios,competencia, control y complejidad
Gibson, Rowan, editor.Repensando el futuro. Negocios, principios,competencia, control y complejidad, liderazgo, mercados y el mundo.(Rethinking the future. Rethinking business, principles, competition. Control and complexity,leadership, market and the world, 1997) GrupoEditorial Norma, segunda reimpresión, Bogotá, 1998, 319 págs.
Este libro contiene un conjunto de artículos de los más importantes autores de fines del siglo en Administración y en sociología. Figuran entre ellos Michael Hammer, padre de la reingeniería; Peter Senge, el creador de la quinta disciplina; Warren Bennis, uno de los pilares de la teoría del desarrollo organizacional; Michael Porter, el creador del modelo de las cinco fuerzas; John Naisbitt, el que definió las tendencias del futuro, así como autores relevantes como Charles Handy, Stephen Cowey, CK Prahalad, Gary Hammel, Eli Goldratt, John Kotter, Al Ries, Jack Trout, Lester Thurow, Kevin Kelly y Philip Kotler.
La presentación corresponde a Alvin y Heidi Toffler y el editor y organizador de la obra es Rowan Gibson.
La obra continúa con las modernas tendencias del pensamiento administrativo anglosajón, potenciadas por la crisis que debió soportar la empresa norteamericana cuando Europa y Japón empezaron a competir con Estados Unidos en la década de los setenta.
Los Toffler insisten en precisar sus conceptos de segunda y tercera ola y en el predominio conceptual de la segunda ola, que basada en concepciones lineales y de equilibrio de la física de Newton se expresaba en una ciencia económica mecanicista, cuya tercera capa disciplinaria debería ser la Administración de la ?industrialedad?. Esta nueva Administración se aleja de la Economía tradicional que aún no logra escapar del reduccionismo newtoniano. Con la tercera ola los cambios se han manifestado en nuevos paradigmas, desplazando las economías de escala, la masificación, la jerarquía y la integración vertical. Este desplazamiento es difícil y algunos se aferran al modelo industrial. Vivimos el momento de la pugna de paradigmas opuestos, en que los nuevos aparecen como débiles, mientras que los viejos aparentan ser fuertes, cuando la realidad es a la inversa.
En la parte titulada ?Reformulando los negocios?, Rowan Gibson utiliza la metáfora de una carretera pavimentada y recta donde transita, con toda seguridad y hasta con el piloto automático, un coche tradicional, pesado y lujoso. Pero si miramos hacia delante, hay una ?terra incognita? y nuestro auto ya no sirve, el paseo se transforma en una competencia acelerada por terrenos sin mapas donde termina la carretera y necesitamos un auto fuerte y liviano con tracción en las cuatro ruedas. Debemos abandonar la estructura burocrática o nos ocurrirá lo que ha pasado a centenares de conglomerados que estaban en la lista de las 500 mayores empresas de la revista FORTUNE y repentinamente han desaparecido porque no pudieron correr en este nuevo camino.
Los nuevos tiempos exigen una nueva organización adaptable a un futuro que ?no será una continuación del pasado?. Ya no existe la linealidad y después de A no viene B, sino que E y luego K, el caos es la esencia del universo y nuestro pensar lineal es antagónico con la realidad, por ello hay que ?repensar el futuro?, que es el contenido de este libro, que sintetiza el pensamiento de los hombres de negocios, asesores y estudiosos que consideran que esta tarea es impostergable.
Las proposiciones de estos pensadores son lo que definen hacia donde nos dirigimos y como lograr llegar a una meta que nos lleva a otra. Crear nuevos mercados, descentralización del poder, replantear el control y la complejidad, reformular el liderazgo, y especialmente reformular los principios que nos guían, son algunas de estas proposiciones.
Reformulando principios.
Charles Handy se centra en la tarea de encontrar sentido en la incertidumbre. Un tercio de las empresas líderes del mundo se han venido abajo, la ley, las estructuras políticas están siendo cuestionadas. El conjunto parece caótico. Pero desde el punto de vista científico el caos no es caótico, el movimiento de un par de alas de mariposa puede cambiar el futuro. Nuestra tarea es vivir con la paradoja. Hay que ser descentralizados pero mantener la centralización, tienen que haber planes de largo plazo y flexibilidad, los trabajadores deben ser autónomos e integrados en equipos. En el fondo, lo que hacemos y debemos hacer es trabajar con la concepción federalista, algo así como una rosquilla al revés. Un centro reducido y coherente y una periferia flexible y autónoma, pero ambos integrados y no contradictorios. Son organizaciones en redes, la rosquilla no puede ser tan débil en el centro, que al final no exista coherencia entre las partes, la delegación debe tener límites, así como la estructura misma.
La definición del trabajo está cambiando, antes era tener una serie de tareas bajo las órdenes de un jefe, ahora puede significar trabajar para sí mismo y hasta trabajar por uno mismo. La ?cartera de trabajo? es una noción de que el trabajo no sólo es lo remunerado, también son las actividades voluntarias que conforman la definición del hombre. La independencia personal tendrá que ser mayor y su creatividad también, en especial, cuando se está en la periferia de la rosquilla.
La segunda metáfora de Handy es la de la curva sigmoidal, los imperios y las empresas crecen, pero en un momento empiezan a detenerse y a retroceder. Es ese instante cuando hay que crear una segunda curva que de nuevo empiece a subir. No se trata de resolver los problemas, sino que anticiparse a ellos construyendo el futuro. Si preguntan cuál es el camino más corto a Londres hay respuestas ya construidas que podemos aprender, pero la pregunta no debe ser esa (que es razonable) sino otra sustancial ¿Por qué vas a Londres?. Esta respuesta puede ser irrazonable, pero es lo decisivo.
Estamos al borde del caos, las cosas funcionan de manera virtual, la riqueza fluye de las bolsas de comercio y sin embargo allí no hay riqueza real. Tenemos una vorágine de información y frente a nosotros tenemos al primer ministro o la reina explicándonos la situación, aunque nosotros podemos saber más que ellos. Los reyes y poderosos se transforman en seres normales, la autoridad es más débil. La sociedad está desarrollando su mente propia.
Estamos al borde del caos y al mismo tiempo el siglo XXI puede ser el de un nuevo renacimiento. El progreso ha resultado una promesa vacía. Los ricos están insatisfechos y crece una nueva clase pobre. El capitalismo ?se basa en que la gente trabaje fuertemente para hacer ricas a otras personas, con la esperanza, a veces errónea de hacerse rico, ellos también?. En la ciudad de Shentzen, (en China) la tasa de crecimiento es de 21% al año. La gente corre frenéticamente hablando por sus teléfonos móviles, es ?el salvaje Este del capitalismo?. En cambio, en Italia, ?el proceso de vivir es jornada completa. Vivir es hablar, comprar, cocinar, comer, la familia y todo lo que ello significa?, pero también es trabajar, aunque parezca imposible.
Hay que reformular el capitalismo, necesitamos dar más derechos a los que trabajan en la empresa y entender que los dueños del intelecto son ellos. Es el capital intelectual, que ahora ha pasado a ser mucho más valioso que el capital financiero y la propiedad. El comunismo tenía un propósito de igualdad, pero carecía de un mecanismo para llegar a generar esa riqueza. El capitalismo puede generarla, pero no tiene propósito. Corremos el riesgo de vivir en un desierto disfrutando del oro.
Necesitamos tener un sentido de la historia, pero una empresa debe estar preocupada del futuro y tiene que construirlo.
Stephen Covey sostiene que hay que pasar del paradigma de los recursos humanos al del liderazgo centrado en los principios, con ello se crea la cultura de alta confianza que significa cambiar fundamentalmente nuestra forma de pensar sobre las personas. Las personas son los activos más valiosos: hay que ayudarles a crecer y no ?utilizarlas?. La máxima de Goethe es la esencia de eta filosofía: ?Tratad a un hombre como es y siempre será igual; tratadle como puede y debe ser, y se convertirá en la persona que puede y debe ser?, pero todavía predomina el paradigma benevolente-autoritario.
Los principios que defiende Covey son los básicos y universales: ?la justicia, el juego limpio, la honestidad, la integridad y la confianza?. Él los llama los principios del verdadero Norte ?porque le dan un sentido sólido a nuestra vida y a nuestras organizaciones?.
Para ello hay que creer en las personas y su potencial. Aplicando los principios de manera continua, se transforman en hábitos y generan la cultura de la confianza. Cuando los tiempos se tornan difíciles, esta cultura es la fortaleza que permite superarlos. Por ello Covey concluye que ?los líderes del mañana apreciarán más los principios que sus compañías?.
La competencia.
La competencia es un tema desarrollado por Porter, Prahalad y Hamel.
Porter sostiene que la tarea de hoy es crear las ventajas del mañana, más que eliminar desventajas. La estrategia nunca debe ser universal, debe haber una estrategia para cada negocio. Si éste, está declinando, ninguna estrategia lo cambiará. La autodestrucción es el resultado de la competencia creada para ver quien sirve mejor. Los viejos paradigmas de la mano de obra barata y las economías de escala ya están superados, ahora las empresas tendrán que ser más como universidades porque ahora se trata de aprender.
Prahalad considera que hay que competir por el futuro y para ello hay que ser capaz de inventarlo y crearlo, no basta imaginarlo. Las empresas exitosas han llegado a una visión del futuro a través de la síntesis del conocimiento y siendo capaces de desprendernos de lo inútil, de la misma manera que un cohete espacial se desprende de partes que sólo son peso muerto al traspasar ciertas etapas. La globalización es un supuesto, pero hay que dimensionarlo, se trata de 600 millones de nuevos clientes, se trata de colocar los productos nuevos en las estanterías de 90 países en el año o como lo ha hecho Gillete, en 19 países simultáneamente.
Gary Hamel, considerado ?el mayor gurú de estrategia del mundo? según THE ECONOMIST sostiene que no basta ganar en los viejos juegos, sino que inventar nuevos juegos que nadie domine, reinventando la competencia.
No sólo hay que anticiparse e imaginar el futuro: hay que construirlo ¿Por qué la CNN creo la primera red de noticias mundial? Porque vio lo que la BBC no pudo ver, a pesar de tener bases mucho más sólidas para hacerlo. Allí estaban la televisión por cable, la tecnología vía satélite, equipos periodísticos en todo el mundo y personas que no regresaban a casa cada noche a una hora en que pudieran ver los noticiarios programados a las 18.00 y a las 21.00 horas. Había que cuestionar los supuestos y construir el futuro.
Este ejemplo no es la obra de Ted Turner, es su obra y la de un equipo donde hay participación. Cuando se piensa en esos equipos se imagina que debe estar constituido exclusivamente por los que están en lo alto de la pirámide administrativa. La idea de Hamel que eso es un error. Los que están en lo alto, generalmente son personas que están al fin de su carrera y su futuro es el retiro que tendrán en unos pocos años. El futuro pertenece a los jóvenes y ellos están profundamente interesados en el espacio en donde transcurrirá su vida. Estas son las personas que pueden construir el futuro, pues los datos del futuro no están patentados y lo que se necesita saber, podemos saberlo.
La idea de incorporarse al mercado detrás de las empresas líderes es una ilusión. Toshiba es líder en computadores portátiles e IBM no ha podido alcanzarla, porque en una carrera maratónica, el que se incorpora en el kilómetro 40 nunca alcanzará al que está en el kilómetro 42.
La gran oportunidad actual es el desarrollo de Asia, Allí tendremos mil millones de nuevos clientes. Los que piensan que los negocios están en la incorporación de Europa Oriental a los mercados modernos están equivocados. Japón se ha ubicado en el primer lugar en esta carrera y sus inversiones en Corea, Taiwan y Singapur son la base para la penetración en China. Según un ejecutivo japonés, mientras los europeos se preocupan de la integración de Hungría y la República Checa, ellos dominarán China.
Hay que crear en la empresa moderna una jerarquía de imaginación.
Control y complejidad.
El siguiente tema desarrollado en este libro es el del control y la complejidad. El primer expositor es Michael Hammer, que en algunos artículos es atacado por su reingeniería que valora poco a las personas, pero que al mismo tiempo es considerado una de las 25 personas más influyentes de los Estados Unidos. Aquí podemos encontrar cambios en el pensamiento de lo que calificamos como reingeniería.
Según Hammer el modelo tradicional de ?mando y control?, utilizado por las organizaciones desde la época de las legiones romanas está agotado. La idea de que los altos mandos piensan y ordenan y la base ejecuta es absurda. El cambio ahora es vertiginoso. La velocidad del cambio es resultado de la acumulación de conocimientos. Los clientes han cambiado y quieren que las cosas las hagamos a su manera y no a la nuestra. En estas condiciones necesitamos un modelo de operación que dé la vuelta a la revolución industrial, necesitamos procesos de alto desempeño, no la división de los procesos sino en sus resultados. El trabajo valioso es el que llevan a cabo equipos de profesionales y la administración se convertirá en una profesión separada.
El concepto tradicional de administración está llegando al final del camino. En el futuro tendremos un grupo de creadores de valor agregado, otro de entrenadores y el tercero de líderes que dirijan. La influencia se ejercerá por la sabiduría y no por el status o la jerarquía. Ciertas culturas nacionales se adaptarán mejor a estos requerimientos. Los Estados Unidos y los países escandinavos serán probablemente los que mejor se adapten, también podrán hacerlo algunas economías sudamericanas y del Pacífico. Las menos flexibles para cambiar serán las de Alemania, Japón y las economías clásicas de la revolución industrial.
El modelo descriptivo de la empresa del siglo XXI es el equipo de fútbol americano.
Finalmente Hammer sentencia: ?si creemos que somos buenos, estamos muertos?, hay que partir de la humildad y de reinventarnos a nosotros mismos.
Eli Goldratt recomienda ?concentrarse en las restricciones y no en los costos? a través del mejoramiento continuo. Siempre se ha pensado que los costos son lo decisivo y que si estudiamos la cadena de producción, debemos reducir en todos los eslabones en que se pueda, la suma de estas reducciones es la reducción global de costos. Pero las cosas no funcionan así. En una empresa se redujeron los costos en los stocks de productos terminados y contablemente había rebaja en el coto global, pero se incrementaron los stocks, lo que implicaba aumento de los activos y más utilidades, la realidad era que estos stocks era invendibles. Lo que ?determina el éxito de una empresa es la rotación? y ?el óptimo global no es la suma de los óptimos parciales?.
La utilización de diagramas ?árboles? nos permiten analizar, en primer lugar la situación actual (?árbol de realidad actual?) y a continuación construir el futuro (?árbol, de la realidad futura?), pasando por un ?árbol de transición?. Estos árboles se construyen en función de preguntas sobre las restricciones y con el óptimo de Pareto encontraremos las soluciones para la restricción importante (no todas). Hay que ir enfrentando sucesivamente las restricciones, pero nunca todas a la vez.
Como ejemplo de su teoría Goldratt estudia el caso de la División electrónica de la FORD que demoraba 10,6 días en la producción de estos equipos, pero TOYOTA demoraba 5 días. Aplicando la teoría de las restricciones llegaron a 2,2 días en un año. TOYOTA había demorado más de 10 años en alcanzar sus óptimos.
Hay que concentrase en la percepción del valor de mercado, por ejemplo si un producto vale 10, perfectamente puede valer 15 si se entrega en la fecha oportuna porque el tiempo es una variable que determina gran parte del valor. Goldratt recomienda ?si la pura lógica del sentido común viola las reglas que existen, la conclusión que sacamos es que las reglas que existen no son sentido común, sino un común desatino?.
Peter Senge el creador de ?la quinta disciplina? sostiene que las tres fuerzas impulsoras del cambio son la tecnología, la globalización y la rotación total de material a causa de la actividad industrial. Esta última es la más compleja y se manifiesta en crisis en todas las instituciones. La tecnología, es importante porque acelera lo que antes hacíamos lentamente, pero no cambia la naturaleza de las acciones. Lo ?realmente importante es nuestra incapacidad para entender y manejar nuestros sistemas humanos? y esto se relaciona con la crisis que hay en la jerarquía de las organizaciones. Hay una tremenda crisis institucional y un fracaso masivo en los sistemas nerviosos centrales de las instituciones con una autoridad de tipo jerárquico?.
La ?organización de aprendizaje? enfrenta el problema de controlar los grandes sistemas humanos tecnológicos, económicos, culturales y políticos, los que por definición están operando fuera de control: nadie los controla. Los negocios, al menos tiene una línea de fondo: las utilidades, pero en los otros ámbitos la complejidad y la incoherencia es mayor. Antes dividíamos la complejidad en partes menores, ahora eso es imposible
Los cambios no se pueden ordenar ni se deciden por mayorías, son grupos pequeños que desarrollan nuevas habilidades y aspiraciones, son los cambios de mentalidad. La organización de aprendizaje persigue desarrollar estas habilidades en contra de lo tradicional.
Un ejemplo de organización no tradicional es VISA, si se considera mundialmente, es la mayor corporación del mundo y sin embargo, sólo tiene unos pocos miles de funcionarios. Es una organización en red, con principios claros, democrática, sin jerarquía, con libre entrada y salida, organización virtual. Ahora hay muchas organizaciones de este tipo o ?caórdicas?, como las llama el fundador de VISA, Dee Hock. Organizaciones que generan orden del caos. Un ejemplo es Natural Step, organización sueca medioambientalista.
La institución caórdica es la respuesta al fracaso de la centralización ?en todos los niveles- como la Unión Soviética, la decadencia de la IBM y Generals Motors, la nueva organización es enfrentar los retos y para ello hay que desconcentrar el poder y la riqueza. El éxito se logrará por el dominio de ?la imaginación, el espíritu y la inteligencia de una manera que ninguna organización autoritaria tradicional pudo nunca conseguir?. Es compartir conocimientos para ayudarse mutuamente para desarrollar nuevas capacidades. ?Se trata de crear procesos de aprendizaje?.
En la organización tradicional actual, ?el problema es que todos se concentran en agradar al jefe y evitar que le den un puntapié en el trasero, más que en construir verdaderas relaciones?.
Reformulando el liderazgo.
Warren Bennis en su artículo ?Convertirse en líder de líderes? sostiene que hay que desarrollar arquitecturas sociales que animen a las personas increíblemente brillantes para que trabajen juntas, a pesar de sus egos, que son siempre grandes. Así podrá reinventarse permanentemente la organización y no sufrir los problemas derivados de las reducciones que ocurren normalmente. Las amenazas deben pasar a ser oportunidades.
Los líderes deben tener una visión y un propósito bien definidos y vivir y hacer vivir esa visión día a día creando confianza. No se puede vivir sin propósito.
Ya no se trata de creer que el tamaño es lo fundamental. Las grandes empresas no han muerto y las otras tampoco, a pesar de las predicciones. Pero ahora hay que logra que sean PALs (mancomunadas, aliadas y eslabonadas). La federación es mejor que la empresa monolítica, por su flexibilidad para capear temporales. Los principios de Madison siguen rigiendo: poder repartido entre unidades semi autónomas, la toma de decisiones debe ser compartida, nada es impuesto, todo es negociable. El líder de la organización federalista debe ser ?líder de líderes?.
Estamos frente a la muerte anunciada de la organización burocrática.
John Kotter desarrolla el tema de ?cultura y coaliciones?. La globalización es un proceso que durará decenios, hay mil millones de personas en el mundo globalizado de los mercados y competencia, pero hay que incorporar a otros cuatro mil setecientos millones. La cultura corporativa será un factor decisivo para favorecer el cambio o para obstaculizarlo. Aquellas que valoren a las personas (directivos, trabajadores, clientes y proveedores) el liderazgo y la iniciativa estarán en mejores condiciones. Otro factor es el mínimo de niveles jerárquicos y de burocracia.
La Xerox vivió estos cambios. En los años ?60 su éxito con la fotocopiadora fue espectacular, pero se volvió arrogante e insular, desecho la innovación y el liderazgo. En los ?80 la competencia japonesa determinó que la Xerox pasó del 82% del control del mercado de fotocopiadoras a sólo el 40% en seis años. No fueron capaces de aprovechar sus descubrimientos en computación y la Apple sí los utilizó.
Hay varios pasos para asegurar una transformación cultural: reconocer la situación real, creación de un grupo capaz de liderar que presente resultados. El paso siguiente es consolidar la credibilidad en los logros. Finalmente institucionalizar la nueva cultura y alimentar muchos liderazgos en toda la escala de la jerarquía y especialmente ?colocar a la gente en primer lugar?.
Otro tema desarrollado es el de los mercados con aportes de Al Ries y Jack Trout en un artículo muy concreto y otro de Phillip Kotler.
Para Ries y Trout el próximo siglo será tan turbulento que el actual parecerá uns reunión para tomar té. La globalización no exige el crecimiento corporativo sino que la especialización. Hay que enfocar y capturar un mercado y no todo el mercado. La IBM ha tratado de conquistar todo un mercado y ha fracasado. Hay que enfocarse en un segmento específico del mercado y reposicionarse permanentemente en ese mercado. Hace veinte años se podía llevar cinco campañas de publicidad sobre cinco aspectos diferentes del producto y en cinco mercados distintos. Hoy hay que escoger uno solo.
La gran tesis de estos autores es que los mercados van a dividirse , no van a converger y si no siguen las leyes del mercado morirán. El marketing no puede seguir siendo una especialidad directiva, ahora el marketing es la dirección y el lema es ?enfoque, enfoque, enfoque?.
Philip Kotler reitera los consejos de Ries y Trout y sostiene que ?en los nichos se encuentra la riqueza?, hay que cambiar de niños a adolescentes, de adolescentes jóvenes a adultos, de matrimonios jóvenes a generaciones de mayor edad hasta llegar a las casas de ancianos. La diversión será un requisito y un mercado en expansión.
El capítulo final de esta obra es ?Redefiniendo el mundo. Aquí el aporte de John Naisbitt, el destacado autor de ?Megatendencias 2000? es el de ?De naciones a redes?.
Un cambio que pocos perciben es que el futuro no es de las grandes corporaciones, como todos los futurologos, incluído Naisbitt, sostenían hace pocos años. ?Hay un nuevo tipo de grandeza, las grandes redes en lugar de las grandes estructuras.?. Ya no existen las redes en torno a un gran computador, la red que vale es aquella en que cada nodo, o cada persona se entiende que está en el centro de la red. El turismo es la actividad que genera más empleo en el mundo y está compuesto por millones de pequeñas empresas conectadas. En Estados Unidos el 50% de sus exportaciones proviene de empresas con 19 empleados o menos, mientras que las empresas de 500 o más empleados solo exportan el 7%, Lo mismo ocurre en Alemania. Es cierto que lo pequeño es bello, pero lo realmente importante es la escala apropiada, no podemos construir un avión a reacción en un garage, ?pero cada vez más, la escala apropiada es lo pequeño?.
Estados Unidos seguirá siendo una gran potencia porque crece, su crecimiento es tal que en 1993 se crearon 880.000 nuevas empresas (antes sólo se creaban unas 100.000). Esto se debe a que los Estados compiten por tener nuevas empresas y se pueden crear en una hora.
En el mundo moderno habrá una pugna entre lo tribal y lo universal, ambos tendrán vigencia en el mundo de los negocios. Los líderes deberán distinguir lo tribal de lo universal.
Las megatendencias actuales relativas a Asia que emerge son: el cambio de naciones estado a redes (red china, red india, etc.), el cambio de economías exportadoras a economías dirigidas al cliente; el cambio de la influencia occidental a la asiática; el cambio del control del gobierno por el control del mercado, el cambio de pueblos a super ciudades; pasar del dominio masculino a la emergencia de la mujer; pasar del trabajo fuerte a la alta tecnología y el último cambio es el traspaso del poder al Oriente. La modernización de Asia va a dar forma al mundo entero.
El último artículo del capítulo es el de Lester Thurow, ?Cambiando la naturaleza del capitalismo?. Ahora tenemos un tripolarismo (Estados Unidos, Europa y Japón), pero paralelamente hay un auge de las sociedades regionales que afectan a Yugoeslavia, la ex Unión Soviética, Francia y hasta a Gran Bretaña. Las regiones quieren separarse, pero adherir a mercados más amplios simultáneamente.
El siglo XXI es la competencia codo con codo. Antes los factores naturales eran esenciales, ahora es el hombre y sus capacidades. El futuro es el de los productores de menor costo. Ellos heredarán la tierra. Pero es necesario cooperar para enfrentar los problemas que hoy tienen solución pero que mañana no la tendrán (el sobrecalentamiento de la tierra, la destrucción del bosque tropical, etc.) Si pagamos por el agua potable ¿por qué no pagamos por el aire puro?
En el artículo final del libro Kervin Kelly trata ?La nueva biología de los negocios?. Su método es la analogía de los negocios con la biología. Considera que función de la tecnología es de transformar la complejidad en simplicidad, pero que ahora enfrenta un nuevo desafío: ?hacer la tecnología más amistosa dándole la complejidad biológica?.
Comentarios.
Desde la perspectiva de la Administración Pública, este libro nos lleva a la dinámica del pensamiento de la Administración moderna. La cantidad de enfoques nuevos, la originalidad en los planteamientos y el optimismo de los pensadores respecto del futuro, que caótico y disperso, debe ser ?construido? para poder enfrentarlo mejor es realmente interesante.
La ciencia de la Administración se muestra, como lo señala uno de los autores, como la única ciencia que tiene posibilidades reales de salir de la cárcel metodológica del pensamiento cartesiano y de la mecánica de Newton. Al revés de la Economía que quedó atrapada en la búsqueda de equilibrios, la Administración moderna parte de que lo único seguro es que el equilibrio no existe.
El énfasis de varios de los autores en el sentido de que la Administración se refiere a la gente y a sus relaciones, supera las visiones encuadradas en los recursos, los procedimientos o las estructuras. La Administración, es como hemos insistido desde hace muchos años una ciencia que busca la simplificación en fenómenos de relación entre funcionarios, usuarios y jefes, donde todos deben ser considerados como esenciales. En el caso específico de la Administración Pública es la gestión de personas para que sirvan a las personas.
La insistencia de los autores es certificar que la burocracia tiene una muerte anunciada y que la organización piramidal ya no corresponde a las organizaciones humanas en redes, planas, democráticas, participativas y con un rol espectacular de la mujer, que se anuncian como las únicas capaces de sobrevivir en las turbulencias del siglo XXI.
Todo este ventarrón de ideas nuevas, ventila el pensamiento oficial en Administración Pública y especialmente en quienes lideran el proceso de modernización de la gestión pública en Chile que siguen con la reiteración de ?la jerarquía?, ?la obediencia?, ?los administrados? (los usuarios), como está certificado en la Ley de Bases de la Administración Pública. También demuele la actualización de la burocracia encubierta en ?el gerente público? y otras figuras jerárquicas que pretenden cambiar la máscara a la antigua jefatura.
Finalmente, la fortaleza de esta obra radica en que no acepta la solución de los problemas administrativos a través de la retórica ?tan típica de nuestro país- que ataca la centralización, pero al final exacerba el centralismo, se alaba la participación, pero no se crean ni sistemas ni mecanismos que operacionalicen esta participación. Propone sin tapujos sistemas radicales de participación, estructuras en redes, organización en base a principios éticos, multiplicando el liderazgo y no confundiéndolo con jerarquía y especialmente augurando que la administración del futuro es la de inteligencia y no la del poder que ahora se considera como sacrosanto.
Como recuerda uno de los autores de esta obra, Goethe decía: ?Tratad a un hombre como es y siempre será igual; tratadle como puede y debe ser, y se convertirá en la persona que puede y debe ser?. Tratad al trabajador del Estado como burócrata pasivo y obediente y será un burócrata de tomo y lomo. Tratadlo como persona y será un servidor público comprometido, recto e innovador.
Patricio Orellana Vargas