Phillips, Nicola Nuevas técnicas de gestión
Nicola Phillips, Nuevas técnicas de gestión
Nicola Phillips, Nuevas técnicas de gestión, Barcelona, Ediciones Folio, 1994, 212 Págs.
La Administración en los quioscos de periódicos.
El auge de la Administración es de tal envergadura que está dejando de ser una ciencia o un conocimiento de iniciados. Ahora es fácil encontrar revistas y libros de Administración en los quioscos de periódicos y su venta es masiva. Este mismo fenómeno comenzó hace algunos años en el ámbito de la informátiica y se ha mantenido y ampliado. Ahora se incorpora a esta modalidad de venta el libro de Administración, a un precio razonable y al acceso de numerosas personas.
El FINANCIAL TIMES periódico británico especializado es quien respalda este lanzamiento al mercado de estos nuevos textos, en la serie Biblioteca de Empresa.
El libro de Niccola Phillips es una de estas publicaciones con intenciones de best seller que llega a través de estas nuevas vías que ponen el conocimiento y la experiencia administrativa a disposición de todos, con multitud de enfoques novedosos y una actitud irónica y de iluminada respecto de la Ciencia de la Administración.
En la medida que había recesión y la empresa japonesa se imponia a la formal empresa occidental, surge la duda para valorar esta invasión de best sellers a una ciencia que nunca maduró lo suficiente para ser reconocida como tal y que al llegar al nivel de best seller se empieza a cuestionar sus principios fundamentales, a la vez que la crisis económica demostraba la incapacidad de la Ciencia de la Administración para resolver los problemas de la empresa occidental.
La Administración estratégica.
Esta obra se define dentro de la corriente de la Administración estratégica y utiliza los conceptos de misión, visión, valores , sistemas de valores, etc. En nuestra Administración varios de estos conceptos tienen significados y sentidos un poco diferentes. Conforme al lenguaje de Hax y Majluf, autores que han impactado notablemente en estas materias en Chile , los conceptos no calzan exactamente. El concepto de filosofía (Hax y Majluf), corresponde valores y sistemas de valores (de Phillips). Misión (en Hax y Majluf) corresponde a misión y visión (de Phillips). Algunos párrafos del libro de Phillips ayudan a crear una gran confusión: “…la misión es el camino hacia el propósito. “Como cualquiera otra meta u objetivo, la misión de la empresa debería exigir un esfuerzo…” . Más adelante declara que la visión se compone de valores y creencias, propósito, misión y descripción, lo que profundiza esta confusión conceptual, dada la distinta definición de los otros autores mencionados.
En el capítulo 3 se propicia el estudio del futuro, en tal sentido desarrolla “el seminario de estudio del futuro”, definiéndolo como un modo de llevar sistemas completos a una sala y estudiar el futuro. Este estudio permite exponer el pensamiento estratégico, el que para ser útil debe ser una “organización en continuo aprendizaje” y con un plan de cómo hay que poner en práctica estas estrategias.
Este énfasis en el futuro aparece extensamente desarrollado en el capítulo 3, donde se define una metodología u orientación general para diseñar seminarios de estudio del futuro, que esquemáticamente consiste en debatir cinco temas centrales: el pasado; el presente (como fuerzas externas); el presente (como relaciones con el futuro de la empresa); el futuro (casos ideales); y, el futuro (planificación de acción por grupos). Estos grupos no deben ser excesivamente pequeños, ni trabajar un tiempo demasiado corto, pues en estos casos, no es posible llegar a ninguna conclusión importante. Un caso práctico -el de DIGITAL- ilustra esta metodología de seminarios.
Estos seminarios tienen tres objetivos: crear una visión colectiva del futuro, un sentido de comunidad que puede hacer realidad la visión y crear las condiciones para los cambios futuros.
El iluminismo administrativo.
Phillips se encuadra definitivamente en el enfoque del iluminismo administrativo, cuyo “gurú” a nivel internacional es Tom Peters (despues de su abandono de la tendencia de la excelencia y de su visión del mundo como caos).
Este iluminismo es una reacción en contra de los esfuerzos de construir una ciencia de la Administración y exalta elementos no racionales en la toma de decisiones. En Chile, en su oportunidad “los Chicago Boys” representaron esa tendencia en la Administración, hace más de una década y su expresión más estruendosa fue el quiebre del sistema bancario.
Este iluminismo posterga el racionalismo cartesiano, en atención a la vertiginosa velocidad y dirección del cambio. Este caos es el que justifica otro tipo de “racionalidad”, que la autora denomina “razonamiento intuitivo”, el que a pesar de la connotación universal de que lo intuitivo es opuesto al razonamiento y es una especie de don, del cual sólo algunos están dotados, aquí se insiste en denominarlo “razonamiento”.
Esta intuición, en este enfoque es algo que se puede aprender y fomentar. “Una gran parte de lo que suele llamarse intuición es el resulñtado de años de experiencia y de un profundo conocimiento de un tema…hay técnicas que pueden utilizarse para agudizar el razonamiento intuitivo” .
El paso siguiente es hacer sinónimos el penasmiento intuitivo y el pensamiento creativo. La técnica para desarrollar el pensamiento intuitivo es la meditación.
Para fundamentar estas especulaciones se acude a Carl Jung, quien sostiene: “este término (intuición) no denota algo contrario a la razón, sino algo fuera del campo de la razón” . Sin embargo, esta intuición pasa a ser “razonamiento intuitivo” según la autora.
Un extenso -y contradictorio- análisis de lo qué es la intuición es desarrollado en el capítulo 4 de la obra, mencionando los casos de Steve Jobs, fundador de la APPLE Computers, Mozart y los pueblos primitivos, Estos pueblos, según la autora, sienten el peligro cuando no hay indicios físicos de su presencia.
En el mundo de los negocios, la intuición es importante en casos de indertidumbre, cuando no hay precedentes, hay pocos hechos o poco tiempo y cuando hay varias opciones equivalentes.
Según la autora, los directivos innovadores utilizan la intuición de varios modos: para notar un problema, para comprobar resultados de un análisis racional; para sintetizar fragmmentos, para obviar el análisis en profundidad y para dar solución rápida y plausible, etc.
Conforme a Graham Wallas, el pensamiento intuitivo tiene que fijarse en las tres fases para dar nuevas ideas: incubación, iluminación y verificación, la iluminación parece ser esencial y es definida como un estado de conciencia muy elevado.
El salto a la creatividad.
La hilación lógica de la obra continúa, ahora con el pensamiento creativo, que es el capítulo anterior se había igualado al razonamiento intuitivo.
Según la autora: “Todo el mundo es capaz de tener buenas ideas”, pero en la misma página cita a R. W. Gerard, quien señala: “La mayoría no tendremos nunca grandes ideas imaginativas: al menos podríamos ser tolerantes con las que nos ofrecen los demás” .
A continuación se presentan varias formas de estimular la creatividad: clima propicio, humor, aprender de otras culturas, premiar la innovación, etc.
Moderadamente, la autora aplaude aquellas empresas que han abadonado el formalismo, permitiendo a sus empleados usar ropa tipo “casual” o blue jeans, pero advierte que toda empresa requiere estructura y disciplina.
Trabajo en equipo.
La innovación y el cambio requieren de equipos. Los equipos son esenciales en la empresa moderna pues muchos problemas traspasan la unidad o departamento y justifican crear equipos interfuncionales. La experiencia de VOLVO que reemplazó la línea de montaje por el trabajo en equipo muestra que esta técnica es aplicable incluso en áreas productivas desarrolladas y optimizadas convencionalmente.
La formación del equipo es presentada según numerosas experiencias probadas, destacando que el equipo desarrolla factores que son esenciales: el respeto por las diferencias, la honestidad, los límites personales y del grupo, y el establecimiento de procedimientos para tomar decisiones.
El análisis de dos casos ilustra el trabajo de equipos.
El desarrollo extramuros.
El capítulo 7 describe singulares métodos para desarrollar equipos y personas en seminarios y actividades desarrolladas al aire libre (por ejemplo en una isla deshabitada), que corresponden a experiencias británicas organizadas por empresas consultoras especializadas que proporcionan tutores, que en esas condiciones, dirigen al grupo para que enfrenten problemas de la misma naturaleza a los que se enfrentan en la empresa y que no han tenido solución. Lo pintoresco y excepcional del procedimiento, hace recalcar a la autora, que este desarrollo adquiere más relieve cada día, pero que no es una panacea.
Otras innovaciones.
Para innovar, la empresa requiere de nuevas estructuras y algunas de ellas se refieren a la creación de equipos que se dirigen a sí mismos, reducción de los niveles jerárquicos, eliminación de los privilegios a determinados empleados (baños y comedores especiales, estacionamientos privados, títulos y cargos destacados en sus oficinas, etc.), aumentar la formación y capacitación, participación del sindicato en la toma de decisiones, etc.
Quizás la tendencia más interesante es la de la responsabilización, que es la otra cara de la disminución de jerarquía y del aplanamiento de la estructura.
El modelo de Jansen para el cambio se ilustra con un departamento de cuatro habitaciones: complacencia, renovación, negación y confusión. No existe posibilidad de salir de este departamento y salir de cada una de sus habitaciones, para pasar a otra, requiere de una serie de requisitos y desarrollos. Estar en la sala de complacencia es el fin, pero ocurre que el cambio requiere salir de ella, pero a su vez es el camino para volver a ella.
Algunos casos prácticos ilustran este tema y se aproximan a lo que hoy se llama reingeniería.
Los capítulos finales se centran en el trabajador y presentan orientaciones respecto de como estimular el cambio y el enfrentamiento de un entorno que cambia permanentemente y provoca estrés. Como en el resto de la obra, los casos analizados, especialmente de empresas británicas, muestran la aplicación práctica de las orientaciones presentadas.
La gestión de los problemas es estudiada como una técnica útil para los directivos de las empresas: se trata de reemarcar el problema, dividirlo, trabajar hacia atras desde el objetivo y finalmente efectuar un análisis de las fuerzas que intervienen. Esto se resume en un esquema ordenado de las tácticas y resultados que se pueden emplear
Nueva era.
Finalmente, se presentan algunos de los componentes principales de lo que se llama “Gestión de Nueva Era” que supone un cambio por parte de los trabajadores, los que estarían revalorizando el trabajo y declinando el interés por el materialismo. Hay más interés por las personas, la comunidad y el medio ambiente. Algunas encuestas muestran que sólo el 33% de la población activa estaba intersada en el trabajo como fuente de ingresos, status, posición y poder. El trabajo por cuenta propia es la aspiración de una parte creciente de la juventud y de los desempleados afectados por la recesión. A esta tendencia, se suma la innovación tecnológica que permite a muchos empleados trabajar en su casa, sin ir a la empresa. Hoy se impone la creencia que la vida es más importante que el trabajo.
La autora termina la obra preguntándose si esta nueva tendencia es una nueva era o simplemente extravagancia.
Patricio Orellana Vargas
es un poco extravagante