Hammer , Michael y James Champy, Reingeniería.
Michael Hammer y James Champy, Reingeniería, Olvide lo que Ud. sabe sobre cómo debe funcionar una empresa
Michael Hammer y James Champy, Reingeniería, Olvide lo que Ud. sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado!, Barcelona, Grupo Editorial Norma, 5a. reimpresión, 1994.
Con este título de combate comienza la conocida obra de Hammer y Champy. Título que tiene un evidente finalidad de estimular la curiosidad e interés del lector (o potencial comprador de la obra). Y el título- y quizás el contenido- logran el resultado esperado y colocan esta publicación entre los best sellers en Estados Unidos y en el mundo.
Este fenómeno conviene destacarlo porque no es único, en los últimos años la diversidad de opiniones, enfoques y teorías sobre los problemas que vive la empresa ha generado una explosión de pensamiento administrativo como nunca antes se dio en la historia. El desarrollo del pensamiento administrativo se caracterizó por su lento desarrollo y maduración. La ciencia de la administración es una de las más nuevas ciencias sociales y se había mantenido a nivel de círculos reducidos de administradores, hoy ha empezado a ser un tema de preocupación e interés de muchas otras profesiones y de gente vinculado a la empresa ¿Y quién no está vinculado como trabajador, o como cliente, o usuario a esta institución?, especialmente si englobamos en el concepto de empresa tanto a la empresa privada como al servicio público.
Este florecimiento del pensamiento administrativo -que hemos calificado de explosivo- es un proceso de creación de nuevos planteamientos, crítica y destrucción de teorías “añejas”, aunque a la vez es un reciclaje de viejas ideas adaptadas a los nuevos tiempos. Es difícil discernir y poder saber qué es el aporte serio y profundo y qué es hojarasca y brillo de oropel. La calidad total, los presupuestos de base cero, la administración por matrices, el empresario interno, la administración de un minuto, el método de administración andando, la excelencia, la reingeniería, la gerencia liberadora, la Administración por objetivos, la planificación estratégica, el control de gestión, las teorías X e Y, los enfoques clásicos, los del evento, etc, constituyen un jardín de teorías, recetas pragmáticas y consejos y aportes, entre los cuales es difícil distinguir entre malezas, flores y frutos, saber lo que es moda y lo que es sustancial para progresar.
Pero estamos embarcados en este flujo y nuestra obligación profesional es conocer esos enfoques para finalmente ser capaces de hacer una selección, porque en el fondo, todas ellas pretenden, directa o indirectamente, enfrentar el gran problema de la supervivencia de la empresa frente a un futuro frenético de cambios.
Sin duda alguna, el detonador de esta explosión ha sido el desarrollo del Japón y posteriormente de los países del sudeste asiático. La competencia desarrollada por esos países es lo que ha obligado a los académicos, empresarios y administradores norteamericanos a pensar y repensar la empresa del siglo XXI y la principal veta de este desarrollo del pensamiento administrativo está radicado precisamente en Estados Unidos, país que ha sufrido más fuertemente la competencia japonesa.
La esencia de la reingeniería
Los tres rasgos esenciales del enfoque de Reingeniería son el enfoque dinámico, la radicalidad y el cuestionamiento de todo, especialmente de los supuestos.
El enfoque dinámico consiste en centrar la atención en los procesos, o específicamente en “los procesos de negocios”, no es la empresa como institución o su estructura, sino que los procesos que “crean valor” (no necesariamente productos o servicios terminados o que se envíen al mercado). Pero el enfoque dinámico no se agota en el interior de la empresa, quizás el único supuesto preconizado en la obra es que todo cambia, que el cambio es permanente y que “la crisis no va a desaparecer y tendremos que acostumbrarnos a vivir en un mundo en crisis”.
El radicalismo de la reingeniería radica en que concibe el cambio como algo profundo, rechaza los cambios marginales, los incrementos marginales. Se trata de ser capaces de proponer cambios que signifiquen, por decir, 20 millones de dólares adicionales de ganancia, cuando éstos eran sólo 10 millones, en reducir el personal de una división de 500 a 125 personas (aunque la aspiración era reducirlo a 5), de lograr que un proceso que demoraba 100 se demore 10. En consecuencia la oferta es inmensa y el resultado no puede estar lejos de lo ofrecido para que esta teoría tenga validez.
El tercer rasgo, es el cuestionamiento de todo, la crítica de todos los supuestos y si es posible, derribarlos para actuar de manera totalmente distinto. No se trata de hacer las cosas en los marcos vigentes, lo primero es destruir los marcos. En segundo lugar, no se trata de mejorar lo que ahora se hace, sino ver si es posible no hacerlo, reemplazarlo por otro proceso o traspasarlo a otros entes ajenos a la empresa.
La crítica a las teorías clásicas.
El punto de partida es reconocer la revolución de los procesos que formulo teóricamente es su oportunidad Adam Smith. La división del trabajo es el fundamento de la Revolución Industria y nuestra época es producto de esa revolución. La genialidad de descomponer un oficio en tareas simples y repetitivas fue la base del incremento sideral de la productividad humana. La empresa actual es el resultado de ese proceso, la empresa del siglo XX es resultado del diseño que Adam Smith y otros hicieron en el siglo XIX (aunque en realidad fue un poco antes). Las adecuaciones de Ford, Sloan y otros pioneros norteamericanos retocaron y perfeccionaron esa concepción y en la práctica fundamentaron el desarrollo del mundo moderno.
La tesis sostenida por Hammer y Champy es que el mundo actual ya no refleja al siglo XIX, lo que hacemos ahora, en el nivel empresarial, es para construir empresas del siglo XXI. El primer cambio fundamental que señala es que tanto la demanda como la oferta han cambiado. La demanda ya no es masiva y pasiva, es personalizada y selectiva. Ya no se produce para un ser impersonal, el mercado tiene rostro y personalidad, es el consumidor educado que sabe de alternativas y de calidad y cuyas decisiones pueden quebrar a una empresa por el desconocimiento que de este fenómeno tenga. Por su parte, la oferta era masiva, con productos iguales, poniendo énfasis en las economías de escala y sin necesidad de innovaciones aceleradas, pues la demanda era constante y creciente y absorbía toda la oferta. Hoy la situación ha cambiado y las empresas que permanecen son las que no están pensando en el hoy sino en el mañana y las que hacen del mañana su práctica cotidiana. Si se lanzó hoy un nuevo producto al mercado, la empresa no está dedicada a él, sino al que está preparando para el mañana, con la intención de tenerlo en el mercado un año antes que sus competidores o al menos tres meses antes.
Crisis y triunfo en el mundo empresarial.
Así como Adam Smith, en 1776 estableció las bases de la empresa moderna, en realidad él no la inventó, lo que hizo Smith fue “observar” lo que ocurría en las empresas de aquel tiempo y en ellas descubrió las características esenciales que predominarían en el futuro. Los autores de “Reingeniería” tampoco se definen como los inventores de la empresa del siglo XXI, sino que encuentran su origen en la observación que en lapso de los últimos 10 años (es decir en la década de los 80) unas pocas compañías habían mejorado espectacularmente sus rendimientos y descubrieron que esas compañías “habían alterado en forma significativa los procesos…”, aquí encontraron la veta para explicar que en medio de la crisis había algunas empresas que no sólo se mantenían a flote, sino que crecían y tenían resultados cada vez mejores.
Descubrieron que en las compañías que triunfaban, muchos empleados trabajaban en crear o aumentar el valor de bienes o servicios que satisficieran al cliente, mientras que en otras, abundan los empleados que hacían tareas “simplemente para satisfacer exigencias internas de la propia organización”.
Así por ejemplo relatan el caso de una empresa de aviación que tuvo que detener un avión para repararlo en el aeropuerto A, pero como allí no tenía al mecánico adecuado, lo pidió al aeropuerto B, donde sí existía este especialista, pero éste (que podría haber llegado rápidamente) no fue enviado sino hasta el día siguiente, porque el supervisor pensó, que así ahorraba los $100 de viáticos que habría costado pernoctar en A al mecánico especialista, sin entender que la demora de un día del avión significaba para la compañía la pérdida de centenares de miles de dólares. De esta manera el supervisor estaba haciendo exactamente lo que correspondía para minimizar los gastos de su departamento y no era ni tonto ni descuidado.
El modelo empresarial desarrollado en Estados Unidos se difundió por el mundo y seguía estando basado en la división del trabajo, la estructura piramidal era su rasgo principal y la hacía adaptable al crecimiento, pues bastaba agregar trabajadores en la base para luego ir colocando los estratos administrativos superiores que se necesitaran. Pero esta empresa diseñada para producir crecientemente, con economías de escala se fue quedando obsoleta por tres factores principales:
-Clientes, ya no es una masa, es “este cliente”, cliente (consumidor o empresa) que muchas veces define qué es lo que quiere, cuándo lo quiere, cómo lo va a pagar, etc. El mercado se fraccionó y hay mercados tan pequeños como los de un cliente.
-Competencia, Ahora hay más competencia, las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas, hacen las reglas. Hay empresas que demoran días en arreglar un ascensor, la nueva lo hace en 24 horas.
-Cambio, el cambio se vuelve constante, los ciclos de vida del producto se han acortado y también ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos. Hay que mirar en muchas direcciones al mismo tiempo porque no se sabe donde estarán los problemas. Una compañía tenía un excelente producto que se vendía bien, de repente cayeron las ventas, a pesar de que los estudios de mercado seguían arrojando ventajas. Finalmente se descubrió que el departamento de ventas tenía una política que enfurecía a los minoristas, los que no colocaban el producto en primera línea en los escaparates.
Esta es la crisis de las tres C, que muy pocos ejecutivos habían captado y que los autores consideran como único supuesto de la reingeniería.
Definición de Reingeniería.
La reingeniería puede definirse simplemente como “empezar de nuevo”. Significa detenerse y pensar como diseñaría ahora la empresa que esta funcionando hace mucho tiempo.
Formalmente, la definición propuesta es: “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios, y rapidez”. Las palabras claves de la definición son: fundamental, radical, espectacular y la sustancia de la definición es el concepto de procesos.
No hay que estudiar la estructura de la empresa, hay que enfrentar los procesos principales y en ellos se encontrará -en la empresa tradicional- que la división del trabajo genera una serie de pasos que consumen un tiempo increíble. A veces un proceso demora 40 minutos, pero toma 10 días el paso de uno a otro escritorio o de una a otra sección, según la división del trabajo. En ejemplo de IBM Credit, las solicitudes de crédito transitan por los escritorios de los especialistas: informadores, analizadores, autorizadores, supervisores, gerentes, etc, que al final han pasado días y días de espera para el cliente.
La reingeniería significa cambiarlo todo. Allí donde había 4 especialistas que estudiaban la solicitud, se establece un generalista que ve todos los aspectos de la solicitud y toma la decisión en cuatro horas. Estos generalistas deben haber sido adiestrados debidamente, lo que no es difícil, ya que es más comprensible un proceso completo que la mecánica de un trozo del proceso (que genera errores, debilidades, etc).
El resultado fue que creció radicalmente la productividad, la rapidez y hasta se aumentó en cien veces más el número de negociaciones, con el mismo personal (e incluso con una leve reducción).
Entonces una de las soluciones radicales es la de cuestionar la división del trabajo y propugnar por su reunificación, propiciar al generalista antes que al especialista. Otra conclusión es que cuando la especialización es imprescindible hay que mantenerla.
El proceso, centro de la reingeniería.
El proceso puede ser concebido como una división del trabajo y la realización de ellos sucesivamente hasta terminar en un objetivo (como armar un auto, vender un seguro, otorgar un crédito, etc) configura el fin último de la empresa. El proceso, en el fondo era la unificación de los trabajos divididos que se coordinaban alcanzando el objetivo. La crítica de Hammer, ya mencionada, se centra en la realización de varias tareas dispersas y fragmentadas por una persona, el especialista o trabajador que realiza sólo una parte específica del proceso, recomienda que sea reemplazado por el generalista, capaz de realizar el proceso completo, combinando varios oficios en una persona y haciendo al trabajador multidimensional, tomando decisiones (que antes estaban centralizadas en otros niveles), ejecutando los pasos en orden natural, preocupándose de cada caso como uno especial (como lo son en realidad), reduciendo los controles, verificaciones y conciliaciones que habitualmente deben hacerse en cada paso cuando el proceso es fragmentado. La producción o el proceso se personaliza, si se trata de un crédito, éste está en manos de una sola persona que sabe todo sobre él y que puede tomar decisiones en función de su conocimiento.
Sin embargo el proceso no lo es todo. Pero al rediseñar un proceso importante en la empresa, es inevitable que afecte a toda la empresa y haya un cambio global. Los trabajos simples pasan a ser multidimensionales, las unidades pequeñas se transforman en equipos, el exceso de mandos medios se reduce y la pirámide administrativa de aplana. Parte de los procesos de otras empresas clientes son absorbidos y a la vez parte de los procesos tradicionales de una empresa se traspasan a los proveedores (como el control de stocks de materias primas y repuestos). Finalmente, la organización completa ha cambiado incluyendo los valores y creencias de la cultura organizacional. La educación adquiere más importancia.
En este contexto, la informática, no es en sí la solución o el instrumento de reingeniería, la informática puede ser la repetición de lo que antes se hacía por medios manuales (el caos informatizado) y hoy se hace por medios automatizados. Desde el punto de vista de la reingeniería la informática juega esencialmente un rol capacitador. Significa que hay que emplear un método inductivo de pensar. Hay que ver la informática como una herramienta para resolver problemas, pero también para resolver problemas que a veces ni nos imaginamos, pero que pueden resolverse con esta ayuda. El acceso a base de datos para tomar decisiones inmediatas, el registro de cambios en los stocks apenas se ha vendido una nueva unidad, etc, implica un cambio de mentalidad y hasta un nuevo trato con el cliente. Por ejemplo, antes, al devolver un auto arrendado, era necesario que el usuario llenara formularios y firmara registros, ahora se le recibe en el patio de estacionamiento y en un computador manual se registra todo, sin necesidad de que el usuario vaya a las oficinas y el vehículo inmediatamente está disponible con toda la información actualizada.
En el libro se presentan muchas reglas antiguas y su crítica. Por ejemplo: la información puede aparecer solamente en un lugar a la vez, la base de datos compartida destruye esta regla y resulta que la información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como sea necesario.
El proceso de reingeniería.
Los autores proponen que el rediseño esté a cargo de varias figuras claves: el líder, el dueño del proceso, el equipo de reingeniería , el comité directivo y el zar de ingeniería. Cada uno de ellos juega un rol esencial, aunque puede modificarse la estructura y combinación en casos específicos.
A continuación diseñan una metodología para seleccionar los procesos que serán rediseñados (los fragmentados, repetitivos, con retroalimentación excesiva, etc).
Un papel en blanco.
Lo más emocionante, según los autores, es iniciar una sesión de reigeniería con un papel en blanco y empezar una discusión con el equipo. De allí van saliendo ideas que mueren o se desarrollan en la discusión hasta descubrir las vetas por las cuales se orientará la reigeniería.
Para esta labor, los autores concluyen: no se necesita ser experto, es útil ser de afuera, hay que descartar ideas preconcebidas, es importante ver las cosas con los ojos del cliente, la reingeniería se hace en equipos, ella es divertida y no es difícil concebir buenas ideas.
La cuestión que puede surgir es si la reingeniería es aplicable a toda empresa y a todo proceso dentro de la empresa. La respuesta es que sólo es aplicable a casos especiales: empresas que enfrentan graves crisis, empresas que estando bien vislumbran nubes en el horizonte y a empresas que estando muy bien, preparan y construyen murallas para defenderse de lo que traiga el futuro incierto.
Conclusiones y comentarios.
La obra está ilustrada con numerosos casos de éxito impresionante,. Si se pudiesen obtener siempre esos éxitos, la reingenieria sería la revolución de la empresa.
Lamentablemente, los autores informan que muchas de las compañías que inician la reingeniería no logran nada, entre un 50 y un 70% de las organizaciones que aplican la reingeniería no logran éxitos espectaculares. Pero a pesar de los fracasos no es una empresa de alto riesgo como la ruleta, que es puramente azar, es como el ajedrez, juego en el que gana el que tiene más habilidad y mejor estrategia. Lo mismo ocurre en la reingieniería, “la clave del éxito está en el conocimiento y la habilidad”.
Sin embargo, los autores señala que no ofrecen curas milagrosas y hay que entenderla como una labor pionera, y lo más difícil, exige que los que dirigen y trabajan en la empresa que se rediseña cambien su forma de pensar.
Patricio Orellana Vargas